惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。业务人员需要对每一个店铺的情况通过填表的方式对多项指标进行定期记录，然后据此汇总每个分销商的情况，最后交至管理者。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策。业务员的绩效工资将与以上所负责任务的完成情况联系起来，每一项工作的完成程度都将在绩效评估中占有一定的比例，从而直接决定绩效工资的多少。
2.零售终端的管理
蒙牛对零售终端的管理主要侧重两点，一是网络的开发，二是终端的维护。与其说是对终端的管理，倒不如说是对终端的培养和服务。蒙牛通过对终端的培养和服务，加强了对价值链最后一个环节的控制，提高了终端的服务水平，将价值更多的传递给了消费者。
（1）网络的开发
蒙牛采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖，所以，渠道规划从完整的、有实效的零售终端普查资料开始的，零售终端选好后，再考虑用怎样的渠道来覆盖这些零售终端，形成一整套的市场开发方案，最终根据市场开发方案有步骤地采取行动。蒙牛对市场的开发有宏观和微观层面的规划和控制，宏观方面有省市的先后开发计划；微观方面，蒙牛根据销售规模、客流量、店面规模、回款水平将终端分为 ABCD 四类店，每个月公司都针对 ABCD 四类终端有详尽的市场网络开发的计划，具体需要业务人员和分销商共同进行开发。
（2）终端的维护
蒙牛公司在维护终端的过程中，有一套科学标准化的方案，以维护终端的健康发展，首先，业务人员要总结各阶段销售情况，制定合理进货量，使商店保有安全库存，防止缺货，缺货是管理缺乏量化的表现，缺货也往往为竞争对手提供了很好的切入机会，有时甚至失去一个客户或者货架空间。但终端客户又不可能大量进货。在实际分销的过程中，有时会与销售商一起计算合理科学的进货量，
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