集团人力资源管控模式探析(9)

为有效地运用顾问服务式人力资源管控模式，必须注意以下问题：

1) 必须加强董事会的作用，在这种模式中，董事会起决定性的作用，母公司可以通过设立常设董事或执行董事，增加董事会的权力，实现董事会与子公司总经理合理的权力分配，将重大人力资源权力集中在董事会、监事会，对子公司加强控制。

2) 建立快速信息反馈渠道。母公司应通过派人进驻子公司，经常听取子公司的汇报，要求子公司定期书面报告等形式，增加子公司的信息来源渠道，并建立快速的反应机制，及时解决相应的问题。 4.1.3 重点监控式人力资源管控模式

所谓重点监控式人力资源管控模式，指集团根据具体情况，通过谈判等方式，尽可能控制子公司的一些重要岗位，或委派关键人员到子公司，实现对人力资源的适当重点控制。这是一种集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，在人力资源管理职能方面，母公司与子公司各有分工。母公司（集团）整体人力资源政策、子公司重要岗位的人力资源权等集中在母公司，而一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能下放给子公司，并拥有一定相对独立的权力。这样，子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商共同决策提供了有效的机制，公司的重大经营决策在董事会上做出决定，由子公司的管理层人员负责实施。

母公司通过对委派人员的管理，可以直接控制子公司的运营，所以通过委派人员能较好地达到控制子公司的战略目的。母公司派往子公司的代表可以将他们的人力资源档案和劳资关系仍然挂靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。

目前，较为普遍的委派式人力资源管控模式是财务人员（或只是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的是财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人力资源关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。

此外，母公司还可以通过派遣董事等高层管理人员来影响子公司的决策。一、派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会做出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。二、派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。三．派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当

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影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。

这种折中式的方案，母公司掌握必要的控制权，给子公司一定的权限，这是最常见的企业集团人力资源管控模式。重大的人力资源决策权集中在母公司，而日常的人力资源决策权由子公司掌握，母公司总部的人力资源专家只向子公司提供政策性和专业性监控和指导，对“选”、“用”、“育”、留”等专业的核心职能进行战略性管理和监控。

这种模式具有如下优点：

1) 既明晰了母公司与子公司的人力资源管理权限又有利于调动子公司管理层人员的积极性，使子公司管理层人员有动力全力投入子公司的经营。

2) 母公司参与子公司内部的人力资源管控，一定程度上避免了“内部人控制”的现象，母公司可以通过谈判等手段，掌握子公司关键岗位的人力资源权。

3) 母公司通过选派高级经营人员实施对子公司的控制，而母公司选派的高级经营人员在价值观和目标上与母公司较为一致，因此利于在子公司内形成与母公司一致的文化氛围。

4) 这些高层人员的渗入在很大程度上提高了集团运作效率，增加了集团运作透明度，管理成本较低，可以迅速快捷的掌握子公司信息，有利于各成员企业的互相约束。

5) 这种半集权型的管理控制模式，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性，对于中国这样一个跨地域的市场而言特别具有现实意义。

6) 该种控制模式吸收了前两种模式的优点，又在很大程度上避免了其缺点，对不同类型的企业集团有较强的适应性。

这种模式的缺点是：

1) 子公司管理层人员的能力及素质有相当大的影响力，使母公司对于他们的依赖程度较强。

2) 母公司外派人员与子公司经营者之间容易产生矛盾，目标较难统一，双方会产生矛盾，影响子公司的经营管理工作。也会造成子公司的能动性不足，严重的会导致子公司被动应付，没有积极性，不利于子公司作用的发挥。

3) 由于地域等因素，外派人员不容易适应本土市场从而不利于参与经营管理活动。 4) 特别是跨地区的外派，外派人员的总体成本较高，母公司需承担较高的外派人员的人力成本。

在运用重点监控式人力资源管控模式时，应特别注重于协调子公司管理层人员与母公司的总体目标的一致性，防止子公司各自为政，对母公司整体利益漠不关心，同时，应注意协调子公司之间的关系，使子公司之间能互相协作，共同关注母公司的发展，发

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挥整体优势。同时，要慎重地考察选择子公司管理层人员，以德才兼备为标准，有利于他们与母公司之间的长远合作，有利于子公司的健康发展。另外，要合理划分母公司、子分公司的人力资源管理权限，应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向，加强对子公司人力资源部门员工的培训。 4.1.4 三种人力资源管控模式异同比较

从其运用中的管理特性看，三种母子公司人力资源管控模式各有干秋。下面将这三种模式从管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、组织正规性、组织集权化适用规模、命令链强度、信息对称性、子公司激励、决策过程、目标制定、环境适应性、如何解决冲突等方面进行异同比较，其比较结果如表4－1 所示。

表4－1三种人力资源管理控制模式的异同比较

模式 比较项目 管理层次 管理跨度 风险承担 组织复杂性 组织集权化 适用规模 命令链强度 信息对称性 子公司激励 决策过程 目标制定 环境适应性 冲突处理 子公司人力资源负责人角色定位 控制重点 顾问服务式 最少 最小 子公司 最简单 子公司 大 弱 小 强 分权 子公司 强 董事会、股东会 子公司人力资源负责人 产出控制 重点监控式 中等 中等 母公司／子公司 中等 母公司／子公司 大 较强 中等 中等 相对集权 母公司／子公司 较弱 协调 母子公司人力资源活动协调人 输入控制、产出控制 全面直管式 最多 最大 母公司 中等 母公司 小 最强 大 弱 集权 母公司 弱 行政命令 类似母公司委派的人力资源专员 输入控制、行为控制、产出控制 资料来源：本文整理

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4.2 集团人力资源管控模式设计与选择

4.2.1 影响集团母子公司人力资源管理控制的关键因素确定

根据前面的分析，影响母子公司人力资源管控模式选择的因素有很多，但并不意味着每一个因素对应一个固定的人力资源管控模式。影响母子公司人力资源管理控制的程度的因素本身就是复杂多变的，并且各因素的影响不是单独作用的结果，而是多个因素相互作用的结果。由此看来，母子公司管理模式的选择涉及方方面面的因素，但这些因素之间似乎缺少内在的联系，这就给理论研究和实际管理带来了很大困难。

从战略性人力资源管理的思路出发，企业内部的人力资源管理活动应该是为企业的经营目标服务的，因此人力资源配置及其活动首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配 ；其次，人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配 ；因此，母公司对子公司的人力资源管理政策显然也应当与母公司对子公司的经营战略是相互匹配和一致的①。

在《在美日资子公司的商业战略和人力资源战略之间的联系的实证研究》 中，Allan ird 和Schon eechler 建立了一个将企业所处的环境、企业战略、人力资源管理战略以及企业绩效四组变量联系在一起的概念模型，提供了一个拓展的实证平台来分析在．美国的日资子公司的人力资源管理状况。通过问卷调查及数理统计分析，作者证明了在理论论述部分提出的假设，即在与人力资源管理有关的公司绩效方面, 将公司战略与人力资源管理战略良好匹配的公司比那些没有进行良好匹配的公司表现得更好② 。

普拉哈拉德和多茨认为，子公司的战略使命往往是母公司根据某一时点市场竞争的需要来决定的，而且不断发生变化，而子公司的自主性受到其母公司的战略利益的制约，所以，集团公司资源配置和战略控制的结果在很大程度上取决于子公司与总部的关系③。

综合分析国外有关母子公司文献资料，主要从母公司、子公司以及母子公司组合因素特征等三大类公司因素特征对母子公司子公司自主性或者说是母公司集权程度进行实证分析，如表4－2 所示.

①陶向南，赵曙明，《子公司角色、绩效表现对跨国公司人力资源本土化配置影响的实证研究》，《管理世界》，2003 (8) ②陶凤鸣，孟卫东，《跨国公司海外子公司人力资源管理研究述评》，《亚太经济》，2005 (4) ③帕拉哈拉德，CK ，伊夫多茨，《跨国公司的使命》［M］，北京：华夏出版社，2001:P45－112

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表4－2对影响母子公司管理的主要因素的实证分析结果一览表①

母公司因素特征 规模（－） 大公司管理经验（－） 多元化程度（+) 所在地区经济水平（－） 子公司因素特征 被母公司控制产权比例（+ ) 市场占有率（+、－） 经营业绩（+ ) 经营者水平（+ ) 组建时间（+ ) 规模（+ ) 所在地区的竞争程度与结构（+ ) 外部环境的稳定性与复杂性（+ ) 所在地区的经济水平（0 , + ) 母子公司间组合因素特征 资源条件的匹配性（－） 母子公司网络的整合程度即一体化程度（－） 母子公司间战略一致性（－） 母子公司间距离差距（+ , 0 ) 母子公司间相对规模（+、－） 母子公司间技术转移程度与复杂程度（+ ) 注：每项因素特征后括号内的“+”表示该因素特征与子公司自主性正相关，“－”表示负相关，O 表示不相关，“＋、－”则表示有的实证结果为正相关，有的为负相关，但正相关较多，“－、＋”表示有的实证结果为正相关，有的为负相关，但负相关较多。

从总体上，这些因素对母子公司人力资源管控方式提出了不同的要求，需要选择与之适应的人力资源管控模式。综合上述国内外学者对影响母子公司管理控制模式选择以及人力资源配置模式的因素实证分析的成果，本文主要从与集团母子公司的人力资源管控模式有着较为直接联系的二个方面来进行母子公司人力资源管控模式选择的匹配研究，一是母公司经营战略：二是子公司的生命周期。 4.2.2 集团母子公司人力资源管理控制模式匹配研究

1) 母公司经营战略与人力资源管理控制模式匹配

从第二章的母子公司人力资源管控影响因素分析中，母公司的经营战略可以分为以下四种：集中型战略、差异化战略、纵向一体化战略、横向多元化战略，下面就这四种战略下的人力资源管控模式选择进行分析：

A. 集中型战略。即母公司在某一行业中只选择一个特定的细分市场，这个特定的细分市场可以是某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。企业将所有资源集中这一特定细分市场上从事生产、服务与经营，而母公司及其子公司的所有业务活动均集中围绕单一细分市场来组织开展。在这种母公司经营战略下，母公司对子公司的人力资源控制应该体现在输入控制、行为控制和产出控制各个环节，而重点应该是行为控制，而与这各控制重点相适应的人力资源管控方式应该是全面直管式的人力资源管控模式。这一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单：另一方面实行集权，有利于减少管理人员，降低成本。

①饶小民，《跨国公司对在华子公司的控制机制研究》，浙江大学硕士学位论文，2002 年11 月

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