集团人力资源管控模式探析(7)

期供货合同，为母公司、子公司和关联公司配套协作的企业。

在企业集团中，母子公司的业务联系密切和业务相关度高时，母公司绝对或全面控股子公司，子公司属于企业集团的紧密层成员，母子公司之间内部交易频繁，在此种情况下，母公司偏重于对子公司进行集权人力资源控制；当母子公司之间的业务相关度一般时，子公司一般属于企业集团的半紧密层成员或协作层，在对子公司进行人力资源控制时往往采用分权型人力资源管控模式。 2.4.3 影响因素三：母子公司管控模式

从世界范围来看，各国集团企业的母公司即为控股公司，控股公司的功能定位有三种基本选择模式① ：

1) 财务管控型。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务型控股公司的总部通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。财务型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。财务型控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。

2) 战略管控型。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。如果母公司定位于战略型控股公司，一般情况下该公司控制的子公司则依据集团战略负责某一方面业务的日常经营与管理，即偏向于某一方面业务的具体操作，承担利润中心的角色。

3) 运营管控型控。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业，既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化初期通常采用这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营；如果母公司定位于操作型控股公司，则一般情况下该公司控制的子公司主要承担业务运作某方面的职能，如研发、生产、营销等职能。

①阎同柱，李鹏，詹正茂，《全方位透视母子公司管理》，《企业管理》，2001(9)

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2.4.4 影响因素四：子公司对母公司的影响程度

在母公司集团化发展过程中，每个子公司在母公司的战略发展地位是不同的，因而母公司为了保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司的人力资源管理方式也相应采取不同的管理模式。

1) 对母公司有重要影响的子公司。母公司对集团公司具有重要影响的子公司，则采取高度集权的管理模式，即要保持高度的决策权、控制权和管理权。集团母公司一般将重点加强管理控制，其将为集团的生存与发展提供保障。在人力资源权限方面自然也采取集权式管控模式。

2) 对母公司影响不大的子公司。对于那些与母公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，则采取分权式管理模式。

3) 对母公司没有关系的子公司。对于那些与母公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有关系的其他领域的子公司，可在母公司允许的政策框架内采取高度自治的管理模式。

Chang 和Taylor 在研究跨国公司控制问题的时候指出，总部对于子公司的控制程度和控制类型将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。子公司相对于总部的价值的衡量指标有三个：子公司与总部或其他子公司之间的交易数量；子公司的规模；子公司的功能①。

2.4.5 影响因素五：母公司经营战略

母子公司的管理与控制的目的就是更有效地为实现母公司经营战略服务。总体来说，母公司的经营战略有以下几种②：

1) 集中型战略。母公司在某一行业中只选择一个特定的细分市场，这个特定的细分市场可以是某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。企业将所有资源集中这一特定细分市场上从事生产、服务与经营，而母公司及其子公司的所有业务活动均集中围绕单一细分市场来组织开展。与这种战略相适应的人力资源管控方式通常是集权制的。这一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单：另一方面实行集权，有利于减少管理人员，降低成本。

2) 差异化战略。母公司在同一产业中根据企业自身能力，同时选择多个细分市场，

①饶小民，《跨国公司对在华子公司的控制机制研究》，浙江大学硕士学位论文，2002年11 月 ②葛晨，徐金发，《母子公司的管理与控制模式－北大方正集团、中国华诚集团等管理与控制模式案例评析》,《管理世界》，1996(6)

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为不同的细分市场提供差异化或独特的产品和服务，母公司的生产经营活动在各个细分市场同时铺开，以占领各自领域的市场份额。这种战略一般母公司对子公司主要采取分权式管理模式。

3) 纵向一体化战略。母公司在目前行业所在的产业链方向，通过投资或兼并，或是前向一体化原料、零配件等上游企业，或是后向一体化分销、物流等下游企业，使企业形成从原料、配件生产、初级产品生产、总装、销售、物流等纵向的完整的生产销售体系。此时母公司对子公司主要采取相对分权式管理模式，但视具体情况，也可采取集权式管理模式。

4) 横向多元化发展战略。母公司为拓展产品及服务领域，开辟利润来源，规避市场风险，在相关或完全不相关的不同行业内投资或兼并相关企业形成多领域、多行业类型的多元化经营格局。当母公司多元化发展进入到与原来业务无关的领域，则母公司对子公司主要采取分权式人力资源管控模式。 2.4.6 影响因素六：母公司管理能力

1) 母公司总部的决策机制。随着技术的进步、网络化的普及、知识经济的飞速发展，技术创新速度和市场创新周期愈来愈短，尤其企业规模经济发展的欲望愈来愈强烈，这就对以CEO为核心的领导管理层的素质要求愈来愈高。因而，企业必须建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策体制，相互补充、相互独立和相互制衡的现代企业管理模式，用集体智慧来弥补个人素质不足的缺陷。也就是说，根据企业规模的大小来权衡母子公司集权分权的管理模式。

2) 母公司总部的管理能力。随着企业规模的扩大，管理层次的不断增加，企业内部的交易成本、信息传递的时间更长和反应的速度也会更慢，再加上每一个管理者直接管理的下级人员不超过5－8 个，因而在企业做大之后，必须采取适当的授权，才能提高企业的运行效率。在母公司总部各部门之间以及母公司与各子公司之间存在多层委托一代理关系，建立一系列委托一代理和相应的监督机制、激励机制、管理制度和考核体系，才能适应企业规模发展速度的要求。

此外，母子公司人力资源管控还受到竞争状况、企业规模等因素的影响。总之，影响母子公司人力资源管理控制模式的因素众多，这些因素促使母公司探寻合适的母子公司人力资源管理控制模式，以促进整个企业集团的发展和壮大。因此，母公司应充分考虑这些影响因素，选择与自身实情相符的母子公司人力资源管理控制模式。

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2.4.7 影响因素七：人力资源体系完善程度

人力资源管理与开发在我国绝大多数企业中尚处于起步阶段，人力资源管理工作还处于由人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚不完善，在管理制度和体系不健全的情况下，对于子公司宜采用集权程度高的人力资源管理模式，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度与流程，内部沟通协调成本底，政策落实快，资源整合程度高。对于人力资源体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化作出快速反映的子公司，宜采用相对分权的人力资源管理模式。 2.4.8 影响因素八：人力资源专业人员职业素质

人力资源管理模式的选择与人力资源专业人员整体素质状况也密切相关。人力资源专业素质不仅包括集团总部的人力资源管理人员，而且也包括子公司的人力资源管理人员。采取集权程度较高的管理模式，如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，也很难设计出科学合理的人力资源产品和服务，很难有效对子公司进行指导和管理；如果子公司人力资源管理人员专业素质较低，如果采取分权式管理模式，势必不能提高子公司人力资源管理水平，影响集团化企业的整体收益。反之亦然。

2.6 母子公司人力资源管理控制有效性分析

人力资源整体与公司战略的匹配就会形成人力资源竞争优势。oxall (1996）提出，企业的人力资源管理优势来源于两部分：一是人力资本优势，指与生产能力相适应的人的智力的存量；一是过程优势，指一系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程。他进一步拓展了这一模型，指出组织为了发展出高技能与高忠诚度的雇员队伍，主要任务是建立和管理利益联盟，即将雇员的利益与组织的利益联合起来：其次是发展组织在整个产业周期的学习能力，这将带来组织的过程优势①。

Graeme Martin 和Phil eaumnont 在《在跨国公司内普及“最优实践”：机会、观点和措施》中提出了三条假设：一是公司的一致性程度越高（尤其表现在市场环境、产品技术和竞争战略方面的一致性上）就越有可能追求一套对母公司职员行之有效的“最优”的人力资源管理体系；二是在推行“最优”的人力资源管理实践的过程中，“内部基准管理”的方法非常有效，但是不可避免地会遭遇到各种各样的反对力量；三是在通过“内部基准管理”推行“最优”的人力资源管理实践时，其有效性取决于对子公司

①陶凤鸣，孟卫东，《跨国公司海外子公司人力资源管理研究述评》，《亚太经济》，2005(4)

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的管理层的激励以及处理某些利益集团反对“基准管理”时所表现出来的能力。该文以A 公司在爱尔兰的两个子公司为例作了案例分析以检验这三条假设的合理性，访谈及公司数据和报告显示的结果支持了三条假设①。

从战略性人力资源管理的思路出发，企业内部的人力资源管理活动应该是为企业的经营目标服务的，因此人力资源配置及其活动首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配（Vertical Fit) ；其次，人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配（Horizontal Fit) ；而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效（Enterprise Performance）的提高( Wright,1998）②。

从以上各位学者的研究和分析中，本文认为，企业集团母子公司人力资源管控模式的有效标准为母公司对子公司的人力资源管控能否有效而明显的促进子公司绩效的提高。

集团母公司对子公司的控制作为组织内的控制，主要是为了使子公司的运营能够完成母公司所赋予的战略使命。对子公司人力资源控制效果的评价，主要表现在对在子公司的经营绩效评价，进而根据评价结果采取相应的措施。近年来，集团母公司日益从组织战略的角度对子公司经营绩效进行评价，而不再仅仅以子公司的年度利润来衡量。本文引入平衡计分卡的绩效评估分析方法，以建立集团母公司对子公司人力资源控制效果的评价体系。

平衡记分卡法由哈佛商学院教授罗伯特· S · 卡普兰（Roert S KaPlan）和复兴全球战略集团总裁大卫· P · 诺顿（Dayid P Norton）经过与在业绩评价方面处于领先地位的12 家公司进行的为期一年的项目研究于1992 年提出。平衡计分卡顾名思义就是以平衡为基础，寻求短、长期目标的均衡、财务和非财务的综合衡量、落后和领先指标的综合利用，以及企业内外部绩效之间的平衡状态。平衡计分卡在传统的财务层面之外，还包含顾客、运营及学习成长三个层面，认为绩效衡量的各层面不能有所偏废，必须同时考虑民营企业的各个层次，将公司的目标与战略相结合的绩效评估管理系统。

①陶凤鸣，孟卫东，《跨国公司海外子公司人力资源管理研究述评》，《亚太经济》，2005 (4) ②陶向南，赵曙明，《子公司角色、绩效表现对跨国公司人力资源本土化配置影响的实证研究》，《管理世界》，2003 (8)

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