集团人力资源管控模式探析(6)

承担的功能和作用来定义，认为产权是一种界定生产资料的权利（收入索取权）和责任（谁来承担责任）的方式。

产权制度是指以产权为依托，对财产关系新型合理有效的组合、调节的制度安排。从当今经济的发展趋势来看，未来的产权制度将趋向于终极所有权与公司产权的分离，资本所有者只拥有财产的收益权和处置权，而将财产的占有权和使用权交给公司的经营者，资本所有者不再承担生产管理的职能。这种权能的分离是与管理专业化的分工相适应的，也是现代股份制公司发展的必然要求和选择①。 2.3.2 委托-代理理论

委托代理理论产生的背景是产权的所有权与经营权相分离，产生了从股东到董会、经理层、部门经理、员工的多层委托－代理链。特别是公司的出现使委托代理问题凸现，随着公司的出现便产生了企业的所有者即委托人和企业的经营者即代理人。由于委托人和代理人两者追求的目标往往不一致，致使在委托人和代理人之间经常存在着利益冲突，表现为委托人希望实现资产价值最大化，而代理人则以实现自身利益最大化为目标。

委托代理理论的核心是在企业内部信息不对称或契约不完备的情况下，通过产权的合理配置来研究公司治理结构，通过设计一套必要的控制程序、组织结构几激励机制对委托人的权利、责任、利益进行配置的公司治理结构来有效解决代理问题，使剩余所有权和剩余控制权效用最大化。

产生委托代理问题的主要原因有委托人和代理人的目标不同、委托人和代理人之间的信息严重不对称、委托人和代理人之间的责任不对等，研究母子公司的管控模式正是尝试解决此类问题的一种有益探索②。 2.3.3 契约理论

企业就是由“有意识地协调两个或多个人的行动和力量的系统”所组成的契约网络，“认为组织代表了诸多生产要素之间的一组协议，它们都被私利的考虑所推动”,“企业是运用标准的规则和融合多方的、冲突的利益的联合体”。各利益相关者通过参与到契约网络中，一方面，同组织网络贡献资源―资本、技能或信息；另一方面，从组织网络中获取相应的薪酬或资源。但由于世界是不确定，掌握的信息是不充分或不完备的，因而各利益相关者付出和得到资源的形式、数量和动机、行为模式，在相互交易过程中，

①李亚，《民营企业公司治理》，机械工业出版社，2006 ②李亚，《民营企业公司治理》，机械工业出版社，2006

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存在博弈。

企业所有者为了降低交易成本，严格按照公司法、公司章程、经济法、经济合同、劳动合同以及企业内部管理制度等来规范利益相关者的经济行为，从而在追求利益相关者行为外部效应最小化的同时，实现剩余所有权与剩余控制权的均衡，如表2－2所示：

表2－2利益相关者的契约关系①

利益相关者 股东 经理 雇员 契约的不完备性 贡献 权益资本 人力资源 技能 利益 股利、剩余收益 工资奖金福利 工资奖金福利 现金 商品、服务 利息、本金 税收 契约价值 各利益主体通过契约网络提供资源（资本、技能或信息），同时获取相应的薪酬或资源 原因 未来世界是不确定的；获取信息是不充分的契约合同是不完备的 结果 利益相关者在目标行为模式中存在博弈 制度 公司法公司章程、经济法、经济合同、劳动合同等 所有权 安排 追求利益相关者行为外部效应最小化，实现剩余所有权与剩余控制权的均衡 供应商 商品服务 顾客 现金 债权人 债务资本 政府 公共资源服务 2.3.4 资源基础观

资源基础观是当前企业战略领域的重要流派，即企业控制的独特资源是企业赢得持续竞争优势的关键。与基于产业组织学说的战略学派不同的是，资源基础观注意到同一行业内部企业之间的异质性，强调竞争优势的根源来自于企业内部，将企业视为可以为竞争优势提供塞础的特定资源的集合。企业应当将其战略建立在自己所拥有的资源的基础之上。资源基础观的基本逻辑是：企业将资源充分开发出来，然后通过特定组织内部特定的管理过程，将这些资源组合起来，形成一定的产品和服务，满足顾客的需求，从而确立企业在市场中的地位并获得竞争优势②。

沃纳菲尔特（Wernerfelt , 1984）提出了企业内部资源是企业获取竞争优势的关键，企业内部的组织能力、资源和知识的积累是企业获取超额收益和保持竞争优势的关键。巴尼（arney , 1986）进一步探讨了赢得企业竞争优势的战略资源特性（1）有价值：(2）稀缺性：(3）不完全模仿（独特的历史条件、原因不明、社会复杂性）; (4) 不可替代性。鲁梅尔特（Rumelt , 1991）认为独特资源之所以为企业赢得竞争优势，主要是因为特殊资源产生了一种“隔离机制”，使其他企业难以模仿和难以替代。这类“隔

①周国来，郭凉杰，杨波，付小平，《战略基础：集团公司管控模式设计》，经济科学出版社，2004 ②黄旭，程林林，《西方资源基础理论评析》，《财经科学》，2005 (3)

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离机制”通常有信息不对称、原因不明、声誉、搜寻成本等等。正是这种隔离机制存在，企业获取了超额利润和竞争优势。虽然资源学派的学者对取得企业持续竞争优势的资源特性有分歧，但是他们都认为企业持续竞争优势的获取和租金的创造来自于企业控制的独特资源。

莱特与麦克马安（Wright & Mcmahan , 1992）将战略人力资源管理定义为实现企业目标而进行有计划的人力资源配置和活动的模式① 。莱特（Wright ,1998）阐述了这个定义包含的4 层含义：第一，企业的人力资源是获取竞争优势的基本资源；第二，“活动”的概念强调人力资源程序、政策和实践，通过人力资源管理活动方式对企业人力资源进行配置来赢得竞争优势；第三，模式和计划描述战略目标和过程，战略人力资源管理强调垂直一致性（与企业战略的协调）和水平一致性（与战略人力资源管理内部活动的协调）；第四，人员、实践和有计划的模式都是为了达成组织目标，追求组织绩效最大化②。莱特对战略人力资源管理概念的阐释是构建战略人力资源管理系统的概念基础。舒勒（Schuler ,1992）构建了战略人力资源管理的5P 模型，提出战略人力资源管理包括人力资源哲学、人力资源政策、人力资源计划、人力资源实践和人力资源过程的系统。战略人力资源管理系统是不可分割的、难以分解的统一体，是为企业创造和保持持续竟争优势的战略资产。战略人力资源研究与战略的资源学派可谓一脉相承，这一学说认为有形人力资源和无形人力资源是企业持续的竞争优势的关键。

国内学者苏方国提出“战略人力资源管理是企业赢得持续竞争优势的关键”③ 。第一，战略人力资源管理通过为企业获取和保持独特的人力资本，为企业赢得持续竞争优势。人力资本主要是指个体所具有的知识、机能、经验等，而其中包括有难以用语言表述的隐性知识。正如科学家和哲学家波兰尼（Polanyi , 1962）指出隐性知识是难以转移的，这些构成了其他企业学习和模仿的障碍。战略人力资源管理通过为企业获取和保持独特的人力资本，为企业赢得持续竞争优势。Wright 等（1994）指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，而具有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的关键。第二，战略人力资源管理通过在企业实施系统化人力资源实践，为企业赢得持续竞争优势。系统化人力资源实践具有价值性、异质性、难以模仿、难以替代等特征。拉都和威尔逊(Lado & Willson ,1994）提出人力

①Wright，M .P. and Mcmahan , G《Theoretical Prospects For Strategic Human Resource Manasement》 [J] ．《Journal of Management》 , 1992 , (18) : 298 ②Wright ,P.M．《Introduction : strategic human rosource management research in the 21st century》[J]．《Human Resource Managcment Review》 ，1998 , (8) : 187-188 ③苏方国，《基于资源基础观的战略人力资源管理》，《深圳大学学报》（人文社会科学版）, 2005 (7)

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资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。苏方国和赵曙明认为系统化人力资源实践是企业持续的竞争优势的源泉①。战略人力资源管理通过在企业实施系统化人力资源实践，为企业赢得持续竞争优势。第三，战略人力资源管理通过在企业培育雇员的关联技能为企业赢得持续竞争优势。青木昌彦（Aoki, 1988）将关联技能界定为综合技能，具体是指在较广的范围内熟练地从事多种工作，在需要的时候主动地相互合作和相互协调的预豁。战略人力资源管理通过在企业培育雇员的关联技能，为企业建立了核心竞争能力。因为关联技能的掌握需要相当长的时间，所以其他企业如果想学习或模仿，首先面临时间约束。企业关联技能有很强的背景依赖性，在一定的背景中它的效用才能充分发挥，离开了具体特定的背景和特定的工作群体，关联技能的效果会大受影响。因此，企业培育雇员的关联技能越强则为企业的竞争能力建立良好的“隔离机制”可以有效保护企业核心竞争能力免受侵害，为企业赢得持续竞争优势。第四，战略人力资源管理通过在企业内发展和谐的雇用关系，为企业赢得持续竞争优势。战略人力资源管理的重要作用就是在企业内发展和谐的雇用关系，在企业内发展和谐的雇用关系包括强化雇员的组织承诺水平，提升雇员的认同感和忠诚心，发展合作互助的工作和生活关系。而这种在企业内发展和谐的雇用关系具有价值性、异质性、难以模仿；难以替代等特征，是企业竞争力的构成要素。战略人力资源管理通过在企业内发展和谐的雇用关系，为企业赢得持续竞争优势。

2.5 母子公司人力资源管理控制影响因素

控制环境因素对母子公司控制模式的选择有着至关重要的影响作用，同样，选择和设计恰当的母子公司人力资源管控模式也必须综合考虑这些控制环境因素。信息处理的观点认为母子公司所面临的外部环境以及其战略、技术、规模、组织间的互赖性等导致管理不确定性产生，为了消除这种不确定性需要通过组织控制模式对信息进行相应的处理（Gairaith,1977 ; Tushman & Nadler,1975; Tushman & Nadler,1988 )②。总之，母子公司管理控制体系不仅受到外部环境的影响，而且更与母子公司内部环境影响因素息息相关。母公司首先必须要权衡影响母子公司人力资源管理控制模式的各种因素，然后选择与这些因素相匹配的母子公司人力资源管控模式。具体来说，选择母子公司人力资源管控模式需要综合考虑下列重要的控制环境因素。

①苏方国，赵曙明，《系统化人力资源实践与民营企业竞争优势》，《外国经济与管理》，2003 ，〔2) : 7 ②陈志军，王本东，孟执芳，《母子公司绩效评价模式选择探讨》，《理论学刊》，2005（12)

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2.4.1 影响因素一：企业生命周期

企业的成长过程，需要经历不同的阶段。在企业发展的每一阶段上，都具有不同的组织特征，也会遇到不同的组织危机。不同阶段的企业，具有不同的人力资源管控特征。

(1）在初始阶段

A ．母子公司组建初始阶段

母子公司组建初始阶段，为了加强业务的融合和母公司总部管理水平的提升以及资源配置有效性，一般采取集中的人力资源管理模式。

．子公司发展处于初始阶段

当子公司发展处于初始阶段，企业运行机制、管理制度还不健全，高层管理人员的决策能力、管理能力、市场开拓能力、资源调配和协调能力还不具备，此时一般也采用集中的人力资源管理模式。

(2）在成熟阶段

母公司随着企业规模的扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段时，则人力资源管控模式更趋于分权式。但其前提条件为：母公司总部的合理战略业己得到各成员子公司的认同无需集权时；母公司总部管理层受素质能力的限制而无力集权时；各成员子公司业务职能部门健全，管理人员素质达到要求时；各成员子公司矛盾分歧加剧而无法集权时等。

2.4.2 影响因素二：控股程度

股权结构体现和决定了各投资方的权利、权益和责任划分比例，而且直接影响到该投资企业的法人治理结构和管理结构及其效能，从而影响该投资企业的人力资源管控模式。一般情况下，控股公司人力资源决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。由企业集团的内部联结纽带，可以将子公司分为三类①：

(l）紧密层（控制层）。由母公司的全资子公司和控股子公司所组成。所谓全资子公司是指母子公司拥有其全部产权的子公司；所谓控股子公司是指母公司拥有其部分产权或股权的子公司。

(2）半紧密层（参股层）。由若干个关联公司所组成。所谓关联公司，可定义为被集团公司持有股份，但未达到控制界限的公司，即尚不能成为子公司的参股公司。

(3）协作层。由协作企业所组成。协作企业在日本又叫下承包企业，指通过签订长

①周国来，郭凉杰，杨波，付小平，《战略基础：集团公司管控模式设计》，经济科学出版社，2004

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