集团人力资源管控模式探析(2)

第一章 绪论

1.1 问题的背景

1.1.1 集团概括

集团创始于1986年左右，由一家乡镇汽车零部件加工企业经过十几年的发展，于2003年组建企业集团，现已成为净资产10亿余元，员工2000余人，集机械制造、水利发电、城市供水、房地产开发等四个子公司、多元化经营为一体的大型民营企业投资集团，基本确立了集团母子公司体制框架。在母子公司管理方面，集团母公可面对短期内发展起来的众多子公司，一时无法进行有效的管理和控制，造成了 集团母子公司的管理失控。集团组织结构如图1－1所示：

图1－1 集团组织结构

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股东大会 董事会 薪酬与绩效委员会 监事会 风险管理委员会 董事长 总裁 副总裁 战略经营部 财务部 人力资源部 总裁助理 行政办公室 公关宣传部 审计部 制造 子 公司 房产 子 公司 水务 子 公司 能源 子 公司 资料来源：内部资料 集团选择了从单一产业向不相关多元化产业成长的发展轨迹，由创立之处的机械制造产业逐渐向房地产开发、城市水务、水利发电等产业拓展,并取得了一定的业绩，如图1－2、1－3所示：

图1－2 集团发展轨迹

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图1－3 集团发展业绩

资料来源：内部资料

资料来源：内部资料

其中，从重要程度来看，制造子公司是过去和现在的核心主业，房产子公司和水务子是现在的主业，水务子公司是未来的主业，能源子公司是未来的核心主业；从生命周期来看，制造子公司处于成熟期，房产子公司和水务子公司处于成长期，能源子公司是初创期。各个子公司属于不同的产业，差异化程度很高。

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1.1.2 集团管控存在的问题

从现状来看，集团的治理状况还不太理想，由于集团总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，集团缺乏一个具有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，尚未打造正真的抗风险、参与市场竞争的制度优势，主要还停留在依靠机制灵活优势而艰难存活的状态，集团在治理管控方面存在的主要问题有：

1) 治理结构构虚化。集团虽然按照《公司法》的要求建立了相应公司治理机构而且看起来相当规范，但实际上用企业管理机制替代企业治理机制依然表现的比较突出。由于长期存在的体制性原因，母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，一定程度上扰乱了子公司的日常经营。虽然子公司的管理范围在集团母子公司体制基本规范的相关文件中有明确的限定，但实际操作中的人为因素很多，控股的母公司习惯上用过去只适用于内部的管理办法去管理子公司。尽管母公司不断进行机构改革以完成功能转换和业务整合，但实际效果却不尽人意。

2) 管控模式家族化。集团普遍存在着家族治理与家族管理合一，企业社会化、公开化程度低。集团的公司治理家族控比较严重，非家族成员很难参与经营管理，企业外部对企业管理的监督严重缺失，企业管理缺乏足够的透明度。在企业管理机制上，民营企业的突出特点就是家庭式管理替代制度化管理①。

3) 集团管控效率低下。由于集团实施的是多元化化发展策略，导致集团治理失控管理混乱，企业内部连接纽带十分脆弱。民营企业集团（母公司）和所投资的子公司及关联企业之间缺乏有效的治理机制和管控模式，在战略、财务、人力资源、审计等职能管控上存在严重缺失②。集团总部对子公司的监控主要依据产权关系，但实际上母公司对子公司无力进行有效监控，主要原因是：第一，监控的基础管理还比较薄弱，特别是对诸如投资决策、筹融资、经营团队调整等涉及民营企业重大决策的制度过于简单陈旧，不适应市场变化的要求。第二，没有形成规范有效的监控体系。各级公司本应通过法人治理结构使民营企业的所有权、决策权、执行权之间相互制衡，但集团公司的现实状况是子公司董事会和经理层与母公司董事会经理层人员高度重叠，董事会对重大经营问题和重大人力资源任免决策往往只是履行一种形式，有些还不能指挥经理班子。同时，经理层在执行董事会决议过程中，在民营企业的经营管理活动中对其管理对象同样也存在监督失控问题③。

①李亚，《民营企业公司治理》，机械工业出版社，2006 ②李亚，《民营企业公司治理》，机械工业出版社，2006 ③陈易健，《我国民营企业集团组织模式研究》，中南大学硕士学位论文

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4) 母公司（集团总部）和子公司之间管理边界不够清晰，尚未建立基本的母子公司管控模式，对子公司无法进行有效管控，如图1－4所示：

图1－4 集团管控模式现状1

? 缺乏监管目标和流程； ? 在人事控制、财务控制、权限控制和信息控制等四个方面无法对子公司进行有效监控，甚至处于失控状态。 愿景 发展战略 不明确

管控模式 组织结构 治理结构不完善，三权没有有效分立

很不完善，现有的制度很大程度上是一纸空文

制度流程 业绩考核激励机制 缺失

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5) 另外集团总部成立晚于一些子公司，历史习惯的延续使得现在集团公司不能充分发挥母公司职能，目前集团公司的定位更多在于资本运作和对子公司的行政管理。如图1－5所示：

图1－5 集团管控模式现状2

问卷调查结论：集团对小事控制少

财务管理资金重大决策人员聘用业绩考核细节事务12%7%3D`S%实际情况结论：集团对小事控制多

? 财务人员由集团派驻到子公司，但在很多都没有在派驻前在集

团经过任职，现在很少管，只是应付日常结算工作；

? 所有子公司在重大税务和银行事务处理上全部由集团应付，子

公司负责人并不参与，致使集团有大量时间纠缠于处理子公司具体事务，不能很好地从宏观协调整个集团的财务管理；

? 波隆制造中层部级以上干部需集团任命，其他子公司所有员工

均由集团负责招聘；

?

? 对子公司的控制在问卷调查和实际情况的反差从一定程度上说明无论集团还是子公司的高层管理者更多是凭经验进行管理，而不是凭借? 集团内部各企业如同散兵游勇，各自为阵，未形成合力，不利于集团整体发展

资料来源：内部资料

科学有效的管理模式和体系，对责权利的划分不清晰。

1.1.3 集团人力资源管控方面存在的主要问题

1)波隆集团目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段 ，尚未建立起切实可行的人力资源管控模式，如图1－6所示：

图1－6 集团人力资源管理现状1

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