集团人力资源管控模式探析(8)

第三章 研究方法和设计

3.1 研究对象界定

随着世界经济一体化的深入，中国民营企业逐步发展和壮大，纷纷开始了集团化和国际化进程，很多企业的管理都已经集团化或类集团化，集团正是在此背景下发展壮大起来的。但遗憾的是，目前几乎所有的学问都在研究单体公司的运作或跨国管理。同时，在单体企业与集团企业竞争过程中，在小企业集团与大中型企业集团竞争过程中，决战优势往往被集团公司所管控，因此母子公司管理控能力得到了广大民营企业集团的极大关注和高度认可，而战略、人力资源和财务又是集团管控的三个核心层面。

本文选择“集团母子公司人力资源管控模式”作为论文的研究对象，研究的范围主要针对集团母子公司组织体系的人力资源管控模式。由于集团是民营企业，所以研究成果也主要为同类集团企业管控过程中设计母子公司人力资源管理与控制模式时提供参考。

本文在研究过程中不涉及对外资企业、国有企业、单体民营企业及其他非民营性质的企业，不对集团的管控模式进行研究，也不涉及人力资源以外职能管控模式的研究。

3.2 资料收集方法与过程

好的论文需要好的素材，好的素材来源与好的资料。资料的收集是开展研究工作的必备过程和撰写论文的前提条件。同时资料的收集过程也是一个阅读思考和分析甄选的过程。

本论文资料的收集是一项十分繁杂的工作，资料的来源主要渠道有图书馆（湖南省图书馆、湖南大学图书馆、湖南农业大学图书馆等）、电子网络（中国期刊网、中国知网等）、实地调研（集团）等。

本论文资料的收集包括一手资料和二手资料。对于一手资料的收集主要采用问卷法、面谈法、抽样调查法、现场观察法、个案研究法等。本文主要以公司为研究对象， 对所有中高层管理人员进行深度访谈，共36人次，其中高层管理人员10人次，中层管理人员26人次。发放问卷共计137人，回收问卷137份,其中有效问卷123份。问卷覆盖高、中、基层员工。同时对集团的历史资料、同行业相关资料做了相关的桌面分析。

对于二手资料的收集主要采用文献查阅法、网络搜集法、文件资料法等。

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3.3 研究方法设计

在研究思路上，本论文以企业的产权理论、委托－代理理论、契约理论、资源基础观等为基础，结合企业母子公司管控的相关研究成果，提出本文的理论命题。在此基础上，尝试运用理论联系实际、权变和逻辑推理的方法，对影响母子公司人力资源管控模式选择的影响因素进行归纳并确定关键因素，根据关键因素进行人力资源管控模式选择的权变研究，分析人力资源管控模式在具体实践中的运用。

在研究方法上，本文主要采用桌面研究法、实地考察法、问卷调查法、定性研究法、定量分析法、对比分析法、逻辑推理法以及权变分析等，基本满足了研究需要。

3.4 资料处理与统计方法

对资料的分析整理，主要采用定量分析法、对比分析法、归纳总结法等，并适当运用图表、柱状图、饼状图等进行统计和分析，形象生动，简明扼要。

3.5 研究的实施程序

本论文的写作严格按照研究生学位论文的研究过程和学校相关要求进行的，主要步骤如下：

第一步：开题报告，计划30天完成，自2007年6月1日至30日； 第二步：资料收集与整理

1) 绪论，界定研究的问题，计划30天完成，自2007年7月1日至30日； 2) 文献评论，计划40天完成，自2007年7月1日至8月10日； 3) 研究方法及设计，计划30天完成，自2007年7月1日至30日；

4) 资料搜集、整理、分析及讨论，计划40天完成，自2007年8月1日至9月10日； 第三步：撰写论文、结论和建议，计划80天完成，自2007年9月10日至11月30日，其中2007年9月20日至10月30日完成初稿，11月1日至30日修改、定稿并准备答辩。

第四步：准备及参加答辩，2007年12月至2008年1月。

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第四章 研究结果与分析

4.1 母子公司人力资源管理控制模式分析

人力资源控制是实现母公司控制的最基本的因素之一，根据母公司对子公司的用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人力资源管理控制，笔者将提出了三种民营企业集团母子公司人力资源管理控制模式：全面直管式、重点监控式、顾问服务式。 4.1.1 全面直管式人力资源管控模式

所谓全面直管式人力资源管控模式属于高度集权的管控模式，即母公司对各级子公司的人力资源管理实现全面直接的管理，母公司拥有绝对管理权限。母公司（集团总部）统一拟定人力资源管理体系、政策、制度和流程并监督子公司执行，子公司的人力资源管理严格受母公司约束，是母公司人力资源管理制度、政策的忠实执行者。在这种模式中，子公司的经营者由母公司直接任命，母公司对子公司的人力资源进行全面的控制，子公司的经营团队由母公司决定，母公司的人力资源部门对子公司的人力资源部门实施控制和管理。母公司通过制定统一的人力资源管理办法来实现对子公司人力资源的集权管理。包括：对子公司人力资源部门的集中控制，统一人力资源管理制度。这种模式的人力资源管控是以企业内部的科层制为基础的，从民营企业集团的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式人力资源管控；从集团规模上看，中小民营企业集团采用这种人力资源管理体制的较多。中小集团由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。

在这种管理模式下，母公司直接负责关键人员的任免、考核、激励等的决策，人力资源政策的制定及，子公司享有很少的人力资源决策权，主要是执行和贯彻母公司统一的人力资源政策。全面直管式人力资源管理模式体现了母公司对子公司的人力资源活动进行全过程控制的观念。通过集权，母公司能够对子公司的人力资源管理活动进行规范，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行，从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便，全面直管式人力资源管理模式的弊端“信息的不对称性”能在很大程度上得以克服，母公司实行集权式人力资源管理具备了强有力的技术支撑。

这种模式在我国国有民营企业集团中非常普遍，这种模式的优点是：

1) 控制距离较短。由于实施母公司对子公司的直接人力资源控制，使母公司的经

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营决策在子公司能够得到最迅速有效的实施。

2) 管理层次较少，管理力度增大。母公司对子公司的直接管理减少了管理层次，有良好的组织结构基础，易于发挥组织的集团效率。

3) 有利于整个集团人力资源的统一分配和调度，充分发挥各种人力资源的知识、经验和技能，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目。

4) 母公司为子公司提供人力资源、信息等相关支持服务，有利于人才的培养和子公司节约管理成本，有利于加快集团内部管理技能的共享。

5) 实行集权的人力资源管理模式，容易协调和控制母公司和子公司的目标，进而由目标不一致引起的代理成本降低。

这种模式的缺点是：

1) 人力资源权限的集权化导致子公司的权力削弱，子公司积极性与能动性受到限制，不利于调动子公司经营者的积极性和主动性。

2) 体制过于僵化，子公司缺乏必要的自主权和能动性，子公司缺少快速反应能力和创新精神。

3) 母公司集权后，子公司往往灵活性较差，不能根据市场环境的变化迅速作出反应；而且，过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。

4) 子公司员工的参与管理、参与决策受限，得不到母公司的信赖，经营管理才能得不到充分施展；容易形成子公司员工一切都听母公司安排，影响子公司员工责任感的发挥。

5) 对母公司的人员素质、机构运作效率和决策能力要求较高，对母子公司信息畅通要求也比较高。

在运用全面直管式人力资源管控模式时，应处理好母子公司集权与分权的关系，同时要完善对子公司管理层的激励机制，使子公司管理层能够与母公司保持目标一致，充分调动他们的积极性。

4.1.2 顾问服务式人力资源管控模式

所谓顾问服务式人力资源管控模式属于分权式管理模式，即集团母公司只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督，提供必要的服务与支持；子公司自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等；将更多的管理权限赋予子公司。各子公司人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度。只要人力资源制度符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的

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指挥和约束。在这种人力资源管控模式下，子公司的人力资源权限显得更为独立，子公司经营者对公司内部的各项人力资源具有充分的权限。母公司通过控制子公司董事会来控制子公司的经营者，对其进行监督、考核、激励。

在这种模式中，母公司不直接控制子公司，而是通过子公司的股东会、董事会对子公司的经营活动进行控制与管理。主要是集团公司根据持股比例，选派相应的代表进入子公司的董事会，占据董事长职务和多数董事席位，主导各种政策、制度、管理方式、程序的制定以及各种岗位的设立，并对此进行监督。

这种模式的优点是：

1) 母子公司之间的人力资源权限关系明确，子公司完全拥有人力资源权。 2) 可以充分调动子公司经营者的积极性和主动性，有利于其展开经营管理工作。 3) 母公司将人力资源权完全下放在子公司，有利于减少管理成本，同时也减少了母子公司之间矛盾。

4) 通过对子公司的充分授权和调动子公司经营者的主观能动性，可以通过其自我约束和文化的力量来控制子公司的行为。

5) 子公司的灵活性强，它能根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了其决策的及时性和合理性。

6) 通过分权，母公司的经营风险将得以分散，母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。

这种模式的缺点是：

1) 由于母公司是通过董事会对子公司产生影响，从而实现间接控制，母公司对子公司的控制距离过长，控制反馈不顺畅，使母公司对子公司的控制力相对较弱。

2) 由于子公司人力资源权是独立于母公司的，造成母公司与子公司之间信息不对称，母公司对于子公司的经营状况与财务状况的信息不完全，难以实施有效的控制。

3) 子公司的经理层获得相当大的控制权，造成子公司内部产生事实上的“内部人控制”，掌握控制权的内部人在法律上并不拥有子公司的产权，但由于这些内部人掌握的剩余控制权与剩余索取权与资本所有权不统一，结果造成资本的浪费，甚至出现集体合谋寻租的行为。

4) 这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业集团的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。

5) 各子公司人力资源管理各自为政，缺乏一体性和全面性，从而影响集团公司整体战略目标的实现，由目标不一致引起的代理成本会升高。

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