KPI绩效考核体系设计(15)

绩效考核体系 设计 /调整

组织绩效管理

人员绩效管理

通过绩效考核体系设计/调整流程对体系(指标、权重等) 进行年度调整，从而反映业务发展的需要时间开始 1

总裁

战略规划2 根据

公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析

绩效考核委员会

被考核部门

授权战略规划人员

12月1日否 体系调整* 是 3

4 成立绩效考核委员会

5

项目启动会**,明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整

6

战略目标细分

7

分析关键驱动因素8

9 结束

汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整 A

提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见

绩效体系调整*:依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3-4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适 应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**:由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司 进行的配合并

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