营销经理培训教材-渠道开发与管理(16)

营销经理培训教材-渠道开发与管理

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第三章 营销渠道结构

本章内容

营销渠道发展趋势

营销渠道的长度与宽度

营销渠道策划考虑的因素

教学目的、要求

了解消费品与工业品渠道的基本结构

理解传统营销渠道的主要弊端

掌握渠道系统的形式及其特点

重点、难点：

重点：传统营销渠道的主要弊端

难点：掌握渠道系统的形式及其特点

【案例导入】

力帆的渠道策划管理

1992年，尹明善携20万元人民币，带领9个员工开始了力帆最初的创业。2001年，力帆集团涉足的领域，已经从摩托车及其零配件跨到足球、传媒、酿酒、家电、服装等行业，销售收入达到38.5亿元人民币，出口创汇1.714亿美元。力帆的成功有很多原因，其中成功的渠道策划管理是一个重要原因。

一是力帆采用的是一个相对简单、层次较少的营销渠道网络。在渠道网络设计时，根据摩托车产品的特点，他们有个“六定”原则：第一，定区，即将营销网络以行政区域辅以销售有效半径划分成25个片区，每个片区设立1个办事处、1个总代理；第二，定人，即每个片区由办事处主人、业务员、核算员、售后服务人员组成；第三，定客户，即建立客户档案，如零售商与批发商档案，内容涉及客户名称、地点、联系方式、经营品种、规模、购买周期、每次购买量、负责人及其信用状况，以及负责人和主要成员的父母、对象、孩子等的生日内容；第四，定价格，即为了保持地区价格稳定，所有片区，实行统一价格；第五，定占有率，即片区业务员将所在片区的零售商准确地标记在分区图上，按照销售量大小分为A、B、C三级，业务员要在规定时间内，协助总代理占领一定比例的零售店，并引导B、C级店向A级店发展；第六，定激励，即根据代理商完成任务情况（销售量完成率、价格控制、销售量增长率、是否窜货等），公平、公开地进行奖励。

针对市场开发初期的跨区窜货和低价竞争销售现象，力帆采用了标本兼治的办法。一是完善渠道的控制系统，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，以求治标。比如，对发货车统一备案，统一签发控制运货单；在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户。行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，以便进行监督；公司设立监管队伍，利用每台车的条形码进行跟踪，对违章的经销商实行重罚，对受损市场进行补偿。

二是与经销商建立“厂商一体化”的关系以求治本。力帆在渠道伙伴的甄选上，除了从规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售额及增长速度、仓储能力、运输能力、社会关系和影响等多个方面考评外，经销商的目标和价值观也是考评的一项重要内容。他们经常邀请一些有实力的、胸怀长远打算的摩托车经销商组团到力帆考察，还以内部报纸和经销商会议等形式进行交流，使经销商加深对力帆品牌和力帆集团的了解，坚定他们经销力帆摩托车的信心。

为了加强对于渠道成员的管理，力帆首先为经销商提供服务，然后与经销商建立伙伴关系，最后在互信的基础上实施管理。力帆为经销商提供的支持重在三点：第一，界定经销区域，最大限度地保证经销商的权力；第二，为经销商提供“造血机制”——通过力帆的业务员给经销商一套解决方案，提高经销商的获利能力；第三，培训经销商，提升其整体素质。比如，为了培训经销商，力帆建立了一支由公司资深管

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