某房地产集团公司管理制度汇编 - secret(7)

建筑单体、某一专业工程、整个项目在交付建筑质监站正式验收前，地产公司组织内部预验收（可请技术研发中心和建设开发中心等部门的专业人员参与），提出各专业整改意见，整改完成后才能通知质监站正式验收，务必一次性通过正式验收。

2 对合作单位的管理

2.1 对设计、施工、监理单位和材料设备供应商组织四个交底：技术交底（工程质量

标准和等级要求、重要部位和设备的效果、关键施工工艺）、计划交底（总工期计划、分期分块建设

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安排、重要节点进度要求）、制度交底（我司对合作单位的计划考核管理制度、现场签证管理制度、工程例会、联席会议、现场管理要求、施工配合衔接要求等）、合同交底（合同主要条款理解、合同争议处理办法、违反合同处罚措施等）。组织对合作单位的进度计划完成情况考核，考核结果

直接与进度款支付及奖惩挂钩。

2.2 在工程施工前，地产公司对施工单位和监理单位做工程质量标准和等级要求交底，对涉及形象的、质量要求较高的工程要求施工单位做工程样板，并严格按照样板标准施工和验收。

2.3 对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位以及其它重要分部分项工程，地产公司在施工过程中加强检查监督，及时发现问题并通知施工单位整改。

2.4 在施工合同中对工程质量做详细界定，制订对施工单位工程质量奖罚标准，在项目结算时严格执行。在监理合同中，要求监理单位履行工程质量管理监督职责，对工程质量负连带责任，并接受相应奖罚。

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竣工交房管理制度

（PL－GC－02－2008（B））

在设定的成本目标和效益目标下，保质保量、按时竣工交付使用，是地产公司的根本职责。地产公司统一组织竣工验收、工程交付和商业开业筹备的工程准备工作。 1 交房准备 1.1 在竣工前四个月，由地产公司牵头编制竣工交房准备工作计划，报集团总部批准后实施，内容包括：分户验收的开始时间和完成时间，工程五大责任主体验收的组织和完成时间，消防人防等专业验收及规划验收的组织，最终通过竣工验收备案的时间，地产公司对商业管理公司（或物业公司，以下同）的工作移交，交房次序等。

1.2 以竣工交房准备工作计划为依据，地产公司、商业管理公司分别编制各自职责范围内的竣工交房执行计划，报集团相应管理中心、分管副总裁审核、总裁批准后执行。集团成立竣工交房领导小组，交房现场成立交房工作组，统一领导、集中组织交房工作。

2 工作交接

在集团竣工交房领导小组统一组织下，具体交房工作以商业管理公司为主，地产公司配合，在交房前3个月，商业管理公司进驻现场做交房准备，在交房前10～20天，地产公司向商业管理公司办理工作交接。

2.1 责任移交

在竣工验收备案后、交房前的半个月内，地产公司将工程竣工资料及各施工单位的保修内容、保修时间、保修负责人等，移交给商业管理公司，业主收房后，由商业管理公司组织正常情况下的工程整改和维修，由商业管理公司审核各施工单位工程保修金的返还；如果因工程验收遗留问题造成业主未收房或我们开发商自己提出的工程整改内容，仍由地产公司负责。

2.2 费用移交

对施工现场的水电费，由地产公司牵头，商业管理公司参加，组织各施工单位确认所有水电表的读数，对各施工单位承担的水电费做出界定，要求各施工单位签字确认。对工程验收后水电费和空调等费用公摊问题，由商业管理公司制定分摊办法并负责收缴。

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2.3 业主信息移交

地产公司对每一住户或商家的资料、对销售承诺和招商约定、对每一户业主的具体要求等，整理成简要文字，打印统一表格，移交给商业管理公司。

2.4 交房时间表移交

由地产公司销售部门负责编制交房时间表，并按交房时间表逐户确认收房日期，将最后确认的交房时间重新编制交房时间表，移交给商业管理公司。由商业管理公司按照交房次序，分批清扫干净、统一保管钥匙。 3 工作执行

3.1 确保按时竣工

在工程竣工前4个月，地产公司应编制确保竣工的执行方案，内容包括：各施工单位确保竣工的施工力量投入，需要集团各单位提供支持和协助解决的事项，分户验收、综合验收、规划验收、工程备案等关键节点的控制及验收的组织方法。

3.2 提前完成工程备案

至少要在交房前15天通过竣工备案，工程备案表应张贴在交房现场。

3.3 商业（物业）运营准备

商业管理公司应提前3个月进驻施工现场，提前做商业（物业）运营的各项准备，内容包括：商业（物业）员工招聘、培训，在三个月内必须建立一支商业（物业）管理团队，建立商业（物业）运营管理制度，将管理制度作为员工培训的主要内容；制定商业（物业）运营成本执行方案。

3.4 交房工作的组织

集团成立竣工交房领导小组，对集团所有项目的竣工交房工作统一组织，在各交房现场成立交房工作组。对交房程序、职责分工、重点事项等进行集中培训；对交房中可能出现的各种问题制定预案、统一说辞；对交房过程中反映出的工程整改问题及销售承诺履约问题等，集中研究，统一回答。对工程整改内容制定出整改时间表，对业主做出答复，切实履行。

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商业经营管理制度

（PL－SY－00－2008（B））

1 全程商业（物业）管理

1.1 商业（物业）管理策划

在项目的初步设计和施工图设计委托前，商业管理中心和自营商业管理部门就应当参与。在委托施工图设计前，商业管理中心和自营商业管理部门从今后交付使用的角度，对项目的功能、使用、维修、施工、设施、计量、环境维护等方面提出商业经营与管理的专业化建议，写入施工图设计任务书中。

在工程建设过程中，商业管理中心和自营商业管理部门提前介入，参与建筑单体、各专业工程的内部预验收和正式验收，缩短工程验收与交付使用前物业验收和移交的工作周期。

根据项目的档次和市场定位要求，商业管理中心和自营商业管理部门在开始销售前就应当编制商业管理服务手册，内容包括：物业服务项目、物业管理费标准、销售（租赁）合同的物业条款、业主公约等。在工程开发建设和营销、招商的整个过程，商业管理中心和自营商业管理部门都要全程介入。

1.2 商业管理准备

商业管理（含物业管理，以下同）在工程竣工三个月前，做好各项物业（商业）接管的准备工作，内容包括：制度准备、成本预算准备、人力资源准备、培训上岗准备等。对每一项准备工作都要制定专题实施计划，报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。

制度准备：根据项目的商业管理特点，商业管理公司（或物业公司，以下同）负责编制商业管理的各种规章制度，包括：《管理公约》、《住户（租户）手册》、《住户（租户）守则》、《工程维修》、《装修规则》、《停车场规则》、《物业收楼文件》、《租约》、《保洁》等。

成本预算准备：在工程设计阶段，商业管理公司负责编制项目3～6年总的商业管理成本计划书，每年年底，编制年度商业管理成本计划，经财务管理中心审核，分管副总裁、常务副总裁核准，总裁批准。商业管理成本控制以年度成本计划为依据。

人力资源准备：作为商业管理准备工作的第一重点，要编制详细的人力资源需求计划、到岗时间、任职条件等，在工程竣工前分期到岗、分批培训。

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1.3 商业管理启动

商业管理的全面启动是以商业管理公司（组织集团下属商业经营公司一道）参与工程最终验收为标志。商业公司参与工程内部预验收和最终验收，从商业管理和商业经营的角度提出工程整改意见，并在工程整改中与地产公司共同验收整改结果。

工程正式竣工验收后，原则上在三十天内，地产公司与商业管理公司办理移交，对商业管理公司提出的整改意见，由地产公司组织施工单位严格按工程维修条款及时修缮；商业管理公司接受项目后，严格按商业管理的各项制度准备和人力准备实施规范的商业管理。

商业管理全面贯彻为用户服务的宗旨，及时解决业主入住（商户进驻）时提出的各种问题，并加强沟通和宣传商业管理规定，以取得业主（商户）的理解支持并及时调整我们的商业管理方法，塑造××商业管理品牌。

1.4 商业管理运行

商业管理的日常运作最主要的内容包括日常综合管理服务的稳定与提高。具体包括：物业维修管理、设备维护保养管理、环境绿化管理、安全管理、为入住业主（进驻商户）提供优质服务等。

为客户提供优质服务的同时，以《管理公约》及其他管理规定为依据，处理各种管理当中出现的问题并合理利用财务资源，做到开源节流，提高资金利用率，改善物业的使用功能。

商业管理复杂性、系统性、专业性的特点决定了管理的难度，良好的内外部环境对提高商业管理水平显得尤为重要。商业管理公司应对管理工作进行定期检讨、计划未来、训练员工及灌输新知识，为商业管理的提高打下基础。

2 商业计划管理

2.1 计划编制

2.1.1 商业经营管理前期准备计划

在商业管理和商业开业的前期准备阶段，商业公司（指集团投资的以提供服务为主的公司，

包括城市广场公司、商业经管理公司、物业公司、酒店公司、康城百货公司、食全食美公司、××乐园公司、××影院公司、旅游公司、商贸公司等）负责编制商业管理准备计划（包括成本计划、人力资源计划、制度准备、培训计划等）和开业筹备计划（包括装饰装修、设备安装进度计划、成本计划、人力资源计划、制度准备、培训计划等）。

分管副总裁牵头组织工程、财务、商业管理、商业经营、人力资源等各专业人员集体

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