某房地产集团公司管理制度汇编 - secret(4)

2.6.1 更名、转让

对业主在签订正式销售合同时要求变更业主名字的实行严格控制；原则上不允许更换业主（合同前转让），特殊情况由地产公司执董/总经理说明情由，报常务副总裁审批。

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2.6.2 换房

买受人欲换购比原购房屋总价高的房屋，经地产公司执董/总经理和财务总监批准后实施，同时地产公司收取合同总价的1%的手续费。

买受人欲换购比原购房屋总价低的房屋，原则上不允许；特殊情况由地产公司执董/总经理说明情由，报集团常务副总裁批准后方可办理，同时地产公司收取合同总价的1%的手续费（集团常务副总裁批准不收取的除外）。

2.6.3 退房

退房一律按协议或合同约定的违约处罚处理，个别特殊情况需要退还定金、购房款或不收违约金的须由地产公司执董/总经理说明情况，报常务副总裁批准。 2.6.4 处罚

在更名、转让、换房、退房中有炒房行为和为己谋利的本集团员工，一经发现，立即辞退。集团设立专门举报电话（在销售和办公现场醒目位臵公布），严禁以各种方式炒卖楼盘、转租商铺、敲诈勒索业主等损害集团的行为，一经查实，立即辞退当事人并处罚地产公司营销负责人。

3 营销成本

3.1 营销预算的确定和管理

营销预算分成三类：推广预算、销售预算和招商预算，推广预算以项目的规模和地区特点为依据，确定整个项目营销推广预算限额，分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。销售预算控制在销售额的1%以内，招商预算按招商难度确定，以单位招商面积费用做限额控制，原则上不超过50元/m2。推广和销售预算总额不得超过销售额的2%。

地产公司以项目年度营销支出计划为依据，编制季度和月度推广预算和销售、招商费用支出计划，每月25日报集团总部批准后执行。集团总部财务中心每月末统计分析实际营销费用支出情况，以季度为单位对营销费用做总量平衡。

3.2 营销成本控制

3.2.1 宣传推广费用控制

地产公司要严格遵循“公开询价、招标评标、集体论证”的工作准则选定广告推广单位、确定合同价款，宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。集团总部按季度考核并审计推广预算执行情况和实际宣传推广效果。

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3.2.2 销售招商成本控制

地产公司应当编制详细的销售、招商成本执行方案，及时调整销售、招商人员的数量和工资水平、控制日常销售、招商工作的其它开支，按月统计分析销售、招商的实际成本支出，报营销管理中心和商业营理中心审议、平衡，接受集团总部的考核和审计。

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技术管理制度

（PL－JS－00－2008（B））

1 设计管理

1.1 规划方案

1.1.1 设计任务书

集团总部技术研发中心以开发策略、总体开发计划、营销方案等开发决策结论为依据，技术研发中心总经理牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价人员、营销管理中心、商业管理中心、自营商业管理部门等相关人员联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。成本控制中心按招标工作程序组织委托方案设计。

1.1.2 规划方案评审

规划方案完成后，技术研发中心各专业负责人、营销管理中心、商业管理中心、自营商业管理部门、地产公司相关人员都应认真审阅图纸、提出书面修改意见，由技术研发中心总经理牵头组织专题技术评审会议，集中各方意见，提出书面调整意见书，报分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。通过以上工作程序，减少规划方案修改的随机性和个人因素。对修改后的方案若需要再次论证（因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调

整）继续执行以上工作程序。

1.1.3 规划方案的审定

规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业造价人员、营销管理中心、商业管理中心、自营商业管理部门、地产公司相关人员联席会议通过、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。

1.2 初步设计

1.2.1 设计内容

初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。加强初步设计的管理，真正发挥初步设计的作用，对初步设计的内容要求如下：严格执行国家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外，要编制详尽、可行的工程概算书，对各专业成本限额指标提出建议。初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序（由常务

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副总裁审批）。

1.2.2 技术衔接

初步设计作为施工图设计的依据，必须对施工图设计单位做技术交底和日常工作衔接。由技术研发中心总经理牵头，组织初步设计单位和施工图设计单位召开专题技术衔接和交底工作会议，形成初步设计交底会议纪要，作为施工图设计的指导性文件。

1.3 施工图设计 1.3.1 限额设计

严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，集团成本控制中心和技术研发中心均要收集、整理、分析各专业成本限额数据，由相关专业造价人员和相关专业技术人员专题讨论，对各专业限额指标、对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标，经分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准后才能组织施工图设计招标工作。

施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经集团成本控制中心审核后才能支付其后的设计费。

1.3.2 图纸会审

建立施工图纸内部会审制度，施工图完成后，地产公司总工程师组织本公司、技术研发中心的技术、工程管理和造价人员（营销管理中心、商业管理中心相关人员可根据需要参与）审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，然后召集相关人员集中会审、统一意见，减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。

1.3.3 设计管理

在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告（每月5日前汇总上月设计变更和工程签证上报集团成本控制中心）。工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依据。

2 施工管理

2.1 技术交底

2.1.1 技术标准

在初步设计阶段，确定项目技术标准，各专业的材料、设备技术标准与项目总的品质定位相协调，落实在施工图设计中，在施工期间如果没有重大市场变化或经营决策的调整，严禁改变各专业技术标准；在开工前和施工期间集团技术研发中心负责将采用的专业技术

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标准、材料设备技术性能、建筑立面效果、装饰效果和景观效果等向地产公司的总工程师和工程管理人员进行技术交底。

2.1.2 技术交底

工程施工前，地产公司总工程师要组织集团技术研发中心和设计单位的技术人员按专业、按阶段对地产公司工程管理人员、成本管理人员、材料设备采购人员做技术交底工作，形成书面技术交底纪要，作为今后招标和采购的依据，原则上禁止施工期间的中途变更。

对重要施工工艺、重要设备安装等关键工作，地产公司总工程师要组织专题施工工艺交底，形成书面技术交底纪要。

2.2 技术方案

2.2.1 施工技术方案论证

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