某房地产集团公司管理制度汇编 - secret(5)

论证由地产公司提出，集团技术研发中心组织集团总部、地产公司、施工单位、监理单位和设计单位相关技术人员（必

要时可邀请有关专家）参加，对技术方案（措施）的安全性、经济性、实用性进行评审，未经评审的重大技术方案（措施）不得在施工中采用（工程抢险等紧急状态下的技术方案、措施

除外）。

2.2.2 设计变更管理

在施工过程中，设计变更应当严格遵守各项设计变更的限额比例，设计变更的审批权限和程序：变更提出部门阐述变更的必要性，技术部门审核变更的必要性，成本部门估算设计变更导致的成本增减额，限额内的变更由地产公司总工程师、成本总监审核，执董/总经理审批（但涉及外立面改变、业态或户型调整、材料设备档次改变的设计变更须报集团总部批

准），否则报集团总部批准。涉及到建筑效果、景观效果、重要设备功能的设计变更应由

相关专业技术人员和相关专业造价人员专题评审；营销管理中心和商业管理中心对客户提出的设计变更须做专题论证，提出书面意见。

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成本管理制度

（PL－CB－00－2008（B））

1 事前确定

1.1 概算、预算编审

在项目开始前，由集团分管副总裁组织各单位、部门完成项目可行性研究，对项目进行定位并测算成本效益。根据集团批准的项目可行性研究报告，集团成本控制中心编制项目完全成本计划，包括土地获取成本（含拆迁成本）、工程建设成本、管理成本、营销成本、财务成本等，并预留一定比例不可预见费用。该成本计划经集团总裁批准后作为项目成本控制依据和考核根据。 在工程开工前，由集团分管副总裁牵头，组织集团成本控制中心、财务管理中心、地产公司共同编制工程预算，预算的立项要详尽，体现预算的三要素：“分项目、分专业、按时间”，工程建设的所有内容都应当有单项总额控制、都要有出处。预算编制完成后，由集团分管副总裁核准、常务副总裁审核、总裁批准后下发各地产公司执董/总经理和集团成本控制中心贯彻落实，同时交给审计人员监督执行。在工程建设过程中，所有工程费用的支出都要有概算或预算对比，按年、季、月核实概算、预算的实际执行情况。

1.2 限额设计

定期分析已完工程的成本指标，收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，建立成本信息库，及时测定成本限额指标。限额设计指标由集团技术研发中心和成本控制中心共同商议，经分管副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能委托设计。

1.3 限额施工

采取限额施工招标的方式，由投标单位按照限额调整、优化施工图设计，经技术评审后，择优选定中标施工单位。施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。在施工中，严格执行我方确定的限额施工指标，若超过限额施工指标，由施工单位自负。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。

1.4 其他限额

对管理费用、销售费用、招商费用、推广费用、开办费等可按照费用之间的比例关系和行业管理经验数据设定限额比例或单位面积费用。如地产公司管理费用可按工程投入的

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比例设定限额，推广费用可按销售额的比例设定限额，开办费、招商费可按单位面积费用设定限额。限额的确定应综合考虑项目开发规模、难度、阶段、地区差异和行业差异等。

2 过程控制

2.1 设计变更

建立施工图“集中内审”制度，开工前，地产公司牵头组织集中审图，并要求施工单位认真做图纸会审准备，对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，减少施工期间的设计变更，开工前应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，减少“边施工边修改”的现象。

对设计变更的限额由集团总部根据不同物业类型和其他影响因素在与项目所签订的责任书中明确，或以发文形式明确。地产公司每月5日前汇总上月设计变更，报集团成本控制中心备案。

2.2 现场签证

一切变更都是通过现场签证体现的，严格控制现场签证行为，实行“先批后签”制度。未事先按程序得到授权人审批同意的签证一律不予认可（抢险、救灾等紧急情况下的工程签证

可在征得审批人同意后补办签证审批单）。现场签证须要求施工单位月初汇总报送上月签证，

逾期做自动放弃处理。地产公司每月5日前汇总上月现场签证，报集团成本控制中心备案。工程签证在限额指标内消化。零星工程通过工程签证解决，今后逐步减少并杜绝。

2.3 材料设备成本控制

材料设备价格严格控制在施工图预算价格内，若超出施工预算指标，首先考虑如何替换或变更。

对甲供材料设备通过招标和监测市场价格等办法降低采购价格，在材料设备供应合同和建筑施工合同中均须明确有关施工配合事宜（特别是配合费用的承担方和结算办法），减少扯皮、杜绝成本失控现象。对甲控乙供材料，在施工合同中应明确指定材料设备品牌和价格范围；具体询价则由成本部门牵头，组织不少于两个部门的至少三人共同进行；询价结果应该与施工单位协商，取得对方认可。

建立健全统计分析制度，材料设备管理人员要按年、季、月汇总分析材料设备采购的执行情况，与概、预算做对比分析，使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内；各单项工作完工、整个工程竣工后及时汇总材料设备执行结果，与总成本计划做出对比分析。

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2.4 非工程成本控制

对营销成本、管理成本、财务成本、商业运营成本、人力成本等，每季和年终由财务管理中心将实际发生额与计划额做对比分析，并预测成本变化情况，及时提醒相关单位和部门采取降低成本措施。

3 最终审定

3.1 工程结算

未突破概预算或限额指标的工程结算由地产公司负责，成本控制中心对结算做抽查，抽查结果与地产公司结算相差3%以上的地产公司必须作出解释，查找原因，追究责任。

地产公司与施工单位做结算的初步洽谈，对洽谈中有争议很大的问题可反馈到集团总部，由集团分管副总裁负责与施工单位最终洽谈、确定；经集团常务副总裁确认、总裁批准后进入最后结算。

3.2 工程概预算对比及结算审计

工程结算数确定后，由地产公司做概预算和结算的对比，对超出概预算的原因做出分析、报集团总部，接受集团总部的考核和审计。对集团总部提出的审计疑问做出书面解答，着重今后的改正措施。考核结果和审计结论记入地产公司领导班子成员业绩档案，作为年终考核、项目后考核实施奖罚的依据。

3.3 项目决算及审计

在项目工程结算全部或基本完成后，对项目进行决算，对项目收益和成本进行确认（未

出售或未出租部分收益进行预估或做资产入账，少部分未结算的费用进行预估），并与项目可研报

告、完全成本计划、概算、预算分别进行分析对比，分析其偏差和偏差产生原因，指出成本控制的成功经验和不足之处，形成项目决算报告，交集团成本控制中心、监审部、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁审批，审批后的决算报告作为考核相关责任人业绩和实施奖罚的依据。

4 计划外成本管理

成本管理是企业管理永恒的主题，而概、预算管理作为企业管理的核心内容，其管理深度和广度是无止境的，在实际工作中仍会有计划外开支发生，对计划外发生的成本，按以下规定管理。

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4.1 专题报告制度

对一切计划外成本开支，各公司在实施前，应向所属集团管理中心专题报告，说明原因，并附预算和开支计划，经所属集团管理中心和财务管理中心核准，由集团领导批准后才能实施。

集团总部各部门对计划外开支也需要向财务管理中心和常务副总裁专题报告，经批准后方可实施。

4.2 单独立项制度

对各公司计划外成本开支和预算外支出，所属集团管理中心应单独统计、逐月汇总分析，并及时修正和调整概算和预算。调整原则：总概算或预算数不变，只对概算或预算构成的子项目重新调整，经分管副总裁、常务副总裁审定、报总裁批准，作为考核和审计的依据。

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招标与合同管理制度

（PL－HT－00－2008（B））

1 工作职责

1.1 招标管理委员会

制订招标各项规章制度，

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