某房地产集团公司管理制度汇编 - secret(6)

经总裁批准后发布执行。对重大招标（超500万的招标）和战略招标确定招标方式、邀标单位、技术标准、价格策略、谈判策略、评标原则和标准，决定中标单位（或战略合作单位）。招标管理委员会下设三个评审组：

1、招标技术评审组。固定成员包括集团分管副总裁、技术研发中心总经理、总建筑师、结构总工程师、设备总工程师、环境总设计师、建设开发中心总经理、质监部经理。负责确定招标技术标准、评审技术标、参与合同技术条款谈判。不同专业的技术标准确定和技术标评审，由招标技术评审组对应的专业总工具体负责，并可由招标技术评审组根据需要指定非评审组成员的相关专业人员参与（包括聘请集团外专业人士）。

2、招标商务评审组。固定成员包括成本控制中心总经理、副总经理、财务总监，非固定成员（根据需要指定）包括相关造价人员和采购人员。招标商务评审组负责确定工程招标计价标准、标底、评审商务标、参与合同商务谈判。

3、合同评审组。固定成员包括成本控制中心总经理、副总经理、法务总监、财务总监，非固定成员（根据不同业务合同指定）包括相关造价人员、采购人员、相关部门专业人员。合同评审组分工负责审查合同条款：专业人员负责审查技术标准，造价人员负责审查计价方式、工程量、工程合同价格，采购人员负责审查材料设备价格，工程管理人员负责审查工程进度、施工组织管理、工程验收交付、工程质量保证措施，财务人员负责审查付款方式、税务处理，法务人员负责审查条款的法律效力与防范法律风险。

1.2 成本控制中心

成本控制中心作为招标管理委员会领导下的职能部门，负责以下工作：制订招标采购制度流程，划分集团总部和下属公司招标采购范围，招标采购信息管理，合格供方评价与管理，集团战略招标采购组织，检查监督各公司招标采购工作。

1.3 集团总部其它部门

根据各自职能对招标工作给予支持、协助和配合。

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1.4 下属公司

负责集团总部授权的招标采购和合同洽谈工作，按集团总部要求提供招标采购、合同洽谈协助和配合。根据工程进度和工作计划及时制定和提交招标采购计划。

2 招标工作组织

2.1 招标文件和合同文本

成本控制中心负责统一编制各类招标文件和合同的标准版本，并组织相关部门专业人员进行审查修改，定期更新。根据每次招标的具体条件和要求，对招标文件标准版本进行补充、调整形成招标文件，经招标技术评审组会签后发布。合同文本也在标准版本的基础上形成，由合同评审组会签后，与对方洽谈签订。

2.2 投标单位

实行邀请招标，邀标单位的考察、筛选，集团总部负责的招标采购由成本控制中心牵头组织，其他部门或下属公司参与、配合；下属公司负责的招标采购由下属公司牵头组织。优先从合格供方名录选择投标单位，合格供方名录中没有或数量不足时，才可通过其它途径选择投标单位。

公开招标的预选投标单位应不少于五家，邀请招标的预选单位一般不少于三家，特殊情况下可以是两家。

2.3 招标过程控制

2.3.1 发标

由集团总部组织的招标，招标文件由成本控制中心或其授权单位（部门）统一保管、发放和收取；现场勘察和答疑由成本控制中心负责组织，其他部门和下属公司视实际需要安排人员配合。各公司负责的招标由各公司负责标书的保管、发放和收取并组织现场勘察和招标答疑。现场勘察、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

2.3.2 开标

成本控制中心和各公司分别组织集团负责的招标及各公司负责的招标的开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员（不得少于三人）签字确认；开标后，成本控制中心和各公司分别对所负责的招标牵头组织相关人员做标书分析。

2.3.3 评标、定标

严格执行“公开询价、集体论证”的原则，集团总部负责的招标：招标管理委员会负

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责重大招标的评标工作，成本控制中心负责一般招标的评标工作；招标技术评审组和商务评审组分别负责技术标和商务标评审，招标管理委员会或成本控制中心按照事先确定的评标原则和办法，综合技术标和商务标评审结果，确定中标单位或议标单位，经常务副总裁或总裁批准（重大招标）后进行商务谈判和合同签订。

各公司负责的招标：工程类（勘察、设计、施工、监理、材料设备）招标由成本总监组织评标工作，非工程类招标由财务总监组织评标工作；执董/总经理、分管工程副总经理、总工程师、成本总监和财务总监共同确定工程类招标中标单位并进行商务谈判和合同签订，执董/总经理、分管副总经理、财务总监共同确定非工程类招标中标单位并进行商务谈判和合同签订。

3 信息系统管理

3.1 供方合格评定

成本控制中心负责收集合格供方信息和资料，进行分类整理，建立供方信息数据库；负责供方的合格评定，各公司和集团总部其它部门配合成本控制中心进行合格供方评定。

3.2 供方的监督评估

各公司和集团总部业务部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价，做好供方的履约评估记录，并提出相应建议（继续成为合格供方、需根据改进结果决定能否继续成为

合格供方、取消合格供方资格），每季度一次向成本控制中心报备合格供方、中标单位（或直接委托单位）的履约情况。

3.3 市场价格信息管理

成本控制中心对建筑安装材料设备应建立市场价格信息库，分门别类建立价格信息分析、汇总系统，随时掌握价格走势，定期分析、整理价格信息。

3.4 建立健全统计分析制度

成本控制中心和各公司材料设备采购人员要按年、季、月汇总分析材料设备实际采购价款，送交预算人员做对比分析，使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内，定期接受集团监审部的核实和审计。

4 合同管理

4.1 合同办理

1、合同经办人负责对合同审定单主要内容的填写，除合同价款及付款方式必须准确

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填写外，对某些重要合同的订立的目的或背景、涉及的某些重要谈判结果必须填写清楚，必要时应将相关内容的复印件附在合同审定单后。经办人应该对自己所填写内容签字确认。

2、合同初稿由经办人或文员负责递交各相关人员会签，经办人有义务对会签人员的疑问予以解答说明。

3、合同初稿会签完毕，经办人应对会签意见进行汇总，如某些会签意见不正确应及时与相关会签人员沟通解决，解决不了向上级汇报再做处理。最后，经办人应将正确的意见纳入合同文本，并在合同会签表上签字以示对会签意见已做修改，不能修改的部分应做出说明。

4、经办人拿到正式定稿的合同后复印规定的份数，先在合同上加盖集团或下属各公司骑缝章，然后交对方签字盖章，最后由集团或下属各公司相关领导签字后盖章、交对应业务部门执行（经办人对最后盖章的合同内容与正式定稿的合同内容负责审核，内容应保持完全一

致）。

5、经办人应将最后正式定稿的合同的电子文本交合同管理人员存档。

6、完成审批的合同，原则上由订立合同的公司执董/总经理代表我方在合同上签字，与集团订立的合同由常务副总裁（重大合同由总裁）代表我方在合同上签字。

4.2 其它规定

凡是与集团或下属各公司签订经济合同的单位，都必须具有相应的资格、资质，方能作为合法的履约主体，履行合同义务。具体规定如下：

1、具有法人资格的单位应提供其法人营业执照复印件。

2、不具法人资格的单位如分公司、分支机构等单位，经过核准注册的应提供经核准注册的营业执照及其所属总公司的营业执照复印件；未经核准注册的，应当提供其所属总公司的营业执照复印件及总公司对其委托授权书原件，委托授权书应载明授权经营的范围等重要事项，并加盖其总公司公章。

3、要求特定资质的工程项目等还应提供直接承包方的相应资质证明复印件。 4、以上证、照等的真实性由经办人负责审核，复印件作为签订经济合同的必要附件。 5、严格禁止任何单位的职能部门作为集团及下属各公司的任何项目的直接承包方。

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工程施工管理制度

（PL－GC－01－2008（B））

1 质量内控

1.1 质量标准与等级

集团确定合格、优良、优质、创杯四个等级的工程质量标准。对建筑立面、门窗、主要景观等涉及商业效果的外观形象工程部位，在施工前，要做样品，由集团技术研发中心验收封样后方可施工；对电梯、空调等影响使用功能的主要设备确定等级标准（如品牌、

型号、主要性能指标）。

1.2 检查考核

集团建设开发中心每月派专业人员巡查主要项目的工程施工质量和施工管理状况，巡查结果写成简报，经分管副总裁签发后在集团内部公布。建设开发中心（可联合技术研发中

心或物业管理部门专业技术人员组成联合检查组或调查组）不定期检查、抽查重要部位或分部工

程的施工质量，考核评定项目工程质量总体情况，督促地产公司加强工程施工质量管理。对检查中发现的问题，建设开发中心下发整改通知单，督促地产公司整改。检查考核结果纳入集团对地产公司的计划考核，与地产公司奖金挂钩。

1.3 工程质量验收

1.3.1 技术效果、功能验收

对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位，施工完成后，由技术研发中心组织技术效果验收；对主要设备安装调试和重要施工工艺，在完工后，也要由技术研发中心组织技术功能验收。

1.3.2 施工质量预验收

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