某房地产集团公司管理制度汇编 - secret(3)

附件1

个人计划考核表

管理中心（部门）： 岗位： 考核期： 年 月

工作计划事项 合 计 计划完成时间 实际完成时间 （未完成原因） 权重 （满分） 自评分 考评分 计划考核满分： ，实际得分： ，折合为100分满分，考核分数为： 被考核人（签名）： 考评人（签名）： 核分人（签名）：

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营销招商管理制度

（PL－YX－00－2008（B））

1 营销策划

推行“全程营销”的管理机制，营销作为开发进程的工作主线、实现销售和招商计划指标是集团房地产公司的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。

1.1 项目策划

1.1.1 开发决策

在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，营销管理中心总经理牵头做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环境、周围楼盘的销售状况、地区房市的走势、国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、可研报告和项目开发建议书，建议书内容包括：市场定位、规划方案（含业态、户型规划、建筑风格等）和主要技术标准、营销招商策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。由集团总部决策委员会集体论证（必要时可邀请集团外专业人士参与），报总裁审定，作为选定项目和开发计划的依据。

1.1.2 产品定位

营销管理中心负责项目开发前的市场调研工作，搜集周围房地产项目销售招商信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经集团决策委员会集体论证，总裁批准后，由技术研发中心拟定方案设计任务书。

1.1.3 营销时序

以总体营销策划方案为依据，分管副总裁牵头，营销管理中心、建设开发中心、商业管理中心和自营商业管理部门、地产公司参与，编制项目总体营销推广计划，计划内容包括：入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。经常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。

1.2 营销策划

1.2.1 营销方案

营销管理中心和商业管理中心按照项目开发的市场定位和总体营销思路，分别制定营

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销策划、招商策划、推广草案（包括营销、招商推广方式；营销、招商主题；价格策略、推盘的

节点；销售、招商目标；投入产出平衡点；广告策略；销售、招商卖点及实施步骤等），报分管副总

裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。

1.2.2 阶段策划

根据项目开发进度和销售、招商状况，营销管理中心和商业管理中心在营销、招商策划、推广方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案（包括媒体报道、广告投放、

营销招商推广活动等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。

1.2.3 策划效果评估

营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料（含媒体广告和户外广告）的访客统计，每月做一次统计分析，报分管副总裁处；营销管理中心和商业管理中心每季度对营销、招商策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售招商决策提供依据。

1.2.4 营销招商策略调整

在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消费需求重大改变等因素导致销售、招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销、招商策略和价格策略，议定针对性营销、招商策略（含价格策略），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。

2 销售招商管理

2.1 销售招商计划管理

2.1.1 总体销售招商计划

营销管理中心和商业管理中心以项目总体营销、招商策划方案为依据，编制整个项目总体销售、招商计划草案（包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商

节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批

准后，下达执行。

2.1.2 年度销售招商计划

以项目总体销售、招商计划为依据，营销管理中心和商业管理中心起草年度销售、招商计划初稿（12月中旬完成），内容包括：年度销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、销售套数等，经分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后作为全年销售、招商工作的执行依据。

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年度销售、招商计划在6月底修订一次，特殊情况（经营目标、战略调整，国家宏观调控，

市场出现与预期较大的差别等）可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。

2.1.3 季度、月度销售招商计划

每年3、6、9、12月的25日前，营销管理中心和商业管理中心分别组织编制季度销售计划和季度招商计划（包括销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、资金回笼、任务分解、

保证措施等），每月25日前，根据季度计划编制对应的月度计划，报分管副总裁。分管副

总裁组织专题讨论、核准季度、月度销售计划、招商计划，经常务副总裁审批后下达、执行。

2.1.4 销售招商计划执行

地产公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售、招商。在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。地产公司逐月统计销售招商计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月底报营销管理中心、商业管理中心。 建立销售、招商管控机制，对房源的推出和预留做精确考虑，对招商业态和商户做严格筛选。

2.1.5 销售招商计划考核

地产公司在每月底和每年3、6、9、12月底，对本月度、季度和年度销售、招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心和商业管理中心按季度、年度考核、评分，填制考核表，经常务副总裁确认，作为评价地产公司营销、招商工作的依据。

2.2 客服管理

地产公司负责项目销售过程中的客户服务管理；负责登记客户来访信息资料，及购房客户与租户资料管理，建立客户数据资料库，定期（至少半年一次）分析潜在客户和购房客户（租户）的构成及变化趋势，为及时调整营销招商方案提供必要的信息支持。

营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。地产公司妥善处理每宗客户投诉，必须在第一时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。

销售现场必须在醒目位置标明地产公司和集团总部的投诉电话号码，营销管理中心安排专人接听集团总部投诉电话，接待到集团投诉的客户，对投诉的问题进行调查处理和回

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复，并追究相应单位的责任。

2.3 销售招商合同管理

2.3.1 销售招商合同标准版本

营销管理中心在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，分管副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本、物管等各专业人员集体论证销售合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。

商业管理中心根据不同业态类型，制定招商合同标准版本，分管副总裁牵头组织工程、技术、招商、成本、商业、物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。

2.3.2 每户销售合同和每单招商合同

根据公司批准的销售合同标准版本，与客户签订每户销售合同。每户销售合同的单价、总价、优惠幅度，付款方式等均需地产公司财务部门审核确认，超出普通优惠条件的折扣需要有授权人批准。

每单招商合同按照授权权限，报授权人批准方可签订。

2.4 解押

地产公司营销部门定期将需要解押的房源汇总后向财务部门通报，后者在规定工作日内办理完解押手续，并即时通知营销部门。营销部门根据销售招商计划，每月25日前向财务部门报告下月解押资金计划。

2.5 回款

回款是营销的最终目标和衡量销售招商业绩的最重要指标，因此必须想尽办法促进回款。地产公司营销部门每月制订详细的回款计划并落实到个人，作为考核销售人员业绩的主要指标。财务部门必须尽最大努力尽快办好解押手续，销售人员应立即通知已到约定签约时间的客户前来交款及签约。地产公司营销部门与财务部门紧密配合，将按揭办理情况和下款情况及时相互通报，财务部门负责催促银行按揭款到位。对欠款客户进行统计并及时提醒催促，对催告三次仍不交款的客户可采取法律手段进行追款。

2.6 更名、转让、换房和退房

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