谭丽丽-现代企业内控(7)

一起去处理，我就是对他们的不负责。其中，有一个科长，我处理得比较轻，为什么？她在一个控制环境非常恶劣的集体企业工作，顶得住就站不住，那是一个什么厂？上梁不正下梁歪，厂长吃支票，干部吃发票，工人偷材料，她能不同流合污已经是不错的了。

（恶劣的文化本身就滋生着犯罪。我当党委书记去北湖考察，胡家湾的故事。村落格外别致，楼房林立，靠吃武钢发展，每年有3个人枪毙，谁家有人被抓当喜事办酒，没有犯事的人家在这里却无法立足。）

还有关系网、潜规则对内部控制的冲击。，

企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，我认为：我们不必刻意去追求一种轰轰烈烈地写在墙上的文化， 最重要的是培育职工的认同感。凝聚人心、凝聚智慧，凝聚力量。控制环境的打造，要靠法人治理结构，靠教育、制度、惩防体系建立。

※企业文化的定义是：“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。

美国学者詹姆斯说：“企业文化是一条坝，企业行为如同在两岸间奔流的河水，随着时间的推移,奔泻的河水将河道冲涮得更深,从而加强了企业文化,不断重复过去曾使企业走向成功的行为。”

内部审计在建设内控文化方面有着十分积极的作用。让我们从一个简单的实验说起。

一、 猴子吃香蕉实验

有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，

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笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。

猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。

这时科学家将其中的A猴子拿出来，换了一只甲猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子甲不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。

这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。

二、实验对文化建设的意义 （一）实验总结

从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“猴子吃香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。

1、树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”，如果违反这个要求，将会受到相应的奖惩。

2、建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全

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体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”。

3、建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。

在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。

4、形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。

5、共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。

6、达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。

7、文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香蕉”的文化，文化得到传承。

如果我们把制度、甚至安全规则都象猴子吃香蕉这样树立意识，作为行为守则固化下来，我们的无差错管理就会水到渠成，这就是文化的力量。

无独有偶，热炉法则是在我所走过的地方形成的文化。（惩罚不是目的，但是我们的惩罚决不手软。这就是热炉法则：）

热炉法则：警告性原则：热炉火红，触摸炉壁者，伤手。

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及时性原则：只要触摸，必伤无疑。 公平性原则：无论谁触摸，都会伤手。

我现在当党委书记，我的价值观是什么？我在中央党校作为本届全国党委书记班的唯一代表发言，我就简洁，党校领导讲我党需要大量懂经济懂管理的优秀的复合型党委书记，等等等等，我就说几句话：党委书记，无事就是本事（稳定不出事，反腐败不出事）摆平就是水平，搞定就是稳定，妥协就是和谐。发了言就去赶飞机，不到飞机场，上十人发信息要发言稿。

我抓安全，安全管理理念、活动、非常非常多，工人违规扣了还闹事，我就提了一个我在其他企业看到的口号，这也是一种文化“安全事故，两改一归”，工人没有意见了，老婆改嫁，孩子改姓，财产归别人，你有什么意见，扣你是为你好，不怕你暂时的抱怨，最终受益的是你自己啊。我们最近出了一个事故，一名职工触电工亡，老婆刚刚预产期，家里闹事，正不知所措，孩子生出来了??

制度就是抓养成，我们工厂铁道线纵横交错，每个道口都有专人看守，还是三班倒，还出事。日本全部是无人看守，从来不出事，每个人过马路，包括司机都下车，用手左一指，右一指，前一指，过铁道，不知道的人以为得神经病呢？但是人家几十年没有死过一个人，（这就是我们的“一站，二看、三通过”），这就是内控是简洁、高效的例子。

（中国人无章可循，有章不循，循也不到位，听说在国外，这种养成有时是刻在骨子里，小偷在被警察追捕时，遇到红灯他都停下来??）

8、提升效率价值

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内控的真谛是简洁、高效，是价值增值。内部审计目标是提升企业价值。

一个好的制度安排，远比无休止的查处更重要。如果认为内控和内审就是层层设卡，管卡压，那就是对内控和内审的曲解。

比如，部门的设置，我们通过流程再造，减少了不少的部门，如ERP系统，偏平化管理。

股份公司整体上市前，讨论机构,塞进去一个技改部，大家都知道以前没有这个部门,但是也知道这里有潜规则, 就像皇帝的新衣谁也不去挑明.我作为审计部长在董事会上进行否决:

我说，以前没有这样一个部门，是一个科，技改要具备设计、土地管理资质等,重复设置影响效率(这些部门是最容易出问题的部门),主管领导马上敷衍,说是有，还干过二冷轧项目。我说，二冷轧项目我是专务指挥长哦，不对！主管领导又说，先设立再说。散会后，刘总给我打电话，我说，这个机构的设计相当于政府要征地，农民强先种树、种房。这个机构撤了，不久，这个机构的人出问题了。

一般说来， 每添一项审批权、管理权，都增加了一次寻租与设租的机会，寻租与设租的可能性就进一步增大，而当权力不能受到有力地约束与制衡以及法制松弛之时，这种机会与可能性就会转变为现实的寻租与设租活动。每增加一段代理链，就增长一层信息的不对称和代理成本。把关环节越多，信息过滤、权钱交易、舞弊投机风险越大。

寻租设租

２０世纪８０年代早期，美国汽车工业步履维艰--一方面汽油价格扶

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