如何当好车间主任讲义试题(8)

通过精益生产组织，达到均衡同步化，现代工业工程的应用，产品开发，全面社会管理，生产和物流规划，精益质量保证，弹性的生产系统。

根据日本某公司的调查估计，很多企业可能有85%的人没有工作，包括5%的人没干活，纯粹是闲着；25%的人在等待；30%的人为库存而工作；25%的人按照低效的标准和方法在工作。

图8-7

（一）什么是改善

改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率，是一种常识性和低成本的改进方式，与创新相比风险较低，强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标，改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。

（二）现场改善方法

（1）取消(Eliminate)，从流程上把一些工作工序操作取消。 （2）合并(Combine)，将上述合并。 （3）重组(Rearrange)，将各种顺序重组。

（4）简化(Simplify)，使作业方法简化。目的是为了优化工序的流程。

（三）消除Muda

在日文原指浪费。任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。Muda的分类有制造过多、存货、不良重修、动作、加工、等待、搬运等。消除Muda和良好的厂房环境维持，通常是要携手共同推行的。能彻底消除Muda的厂房，同时也能显现出一个高水准的6S。

（四）流程再造（BPR）

对原来的流程进行再造分四个部分：清楚，简化，整合，自动化。如下表：

表8-1 流程再造表

三、安全管理

（一）安全理念的确立

近几年，国内生产安全事故频发，安全形势确实不容乐观，因此现在从中央到各企业都高度重视安全管理。 1．对人的尊重

安全文化排在第一。安全文化最重要的是把人的生命看得比什么都重要，一旦出现事故，首先抢救人。过去提倡的是在工作当中、战斗当中，一不怕苦，二不怕死，现在把人的生命，人的生存权摆在了第一位，这是最大的一个变化。对人生命的尊重，反对对人的健康和生命的藐视。

2．确立了全员安全意识

3．有了安全不等于有了一切，但是没了安全就没了一切 4．安全重于泰山，防患于未然

（二）造成事故的原因

意外通常可分为三大类：（A、C、D） A.人为因素占78% B.设备因素占10% C.工程因素占10% D.难以预计事件占2%

造成事故的主要原因就是“三违”，即：高层违章指挥、中层违章作业、操作人员违反劳动纪律。 1．领导者的责任 2．生产过程的客观原因 3．工作环境的不安全因素 4．员工个人责任 （1）侥幸心理。 （2）经验心理。

（3）为赶任务、抢时间违章蛮干。

（4）麻痹大意。 （5）偷懒省事。 （6）心情烦躁。 （7）争强好胜。 （8）莽撞。 （9）赌气。 （10）弄虚作假。 （11）判断失误。

（三）如何进行安全管理

1．落实安全生产责任制

细化并落实安全生产责任制，形成从分厂到班组，层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的安全管理机制。

（1）落实安全生产责任制的两大原则 ① 谁主管，谁负责。 ② 谁在岗，谁负责。 （2）现场管理者的责任 ① 建立安全操作程序。

② 计划设备和环境的安全保护措施。 ③ 指导员工进行安全生产。 ④ 提高员工安全意识。

⑤ 在非常时和事故发生时能采取相应的措施。 ⑥ 找出事故原因，防止事故再发生。 ⑦ 对现场进行检查，预防事故的发生。 2．建立健全事故系统追查制度

对查出的事故进行系统思考，从人、机、环境、制度等方面认真分析原因，找到事故背后的深层次问题，不断加以改进，避免类似事故发生。

3．盯现场，解难题，查死角，堵漏洞，努力把事故消除在萌芽状态 4．安全生产管理工具 （1）安全因素管理流程图

图8-7 安全因素管理流程图

（2）安全因素识别表

表8-2 安全因素识别表

第九讲 车间主任如何提高执行力（三）

一、完善组织与执行规范

（一）岗位之间的接口处理——管理零空白

在企业各项规章制度的编制和落实过程当中，最难的就是接口问题的处理。如果把组织比作一台计算机的硬件，那么规范就相当于这台计算机的软件，硬件配置再高，如果接口处理不好，这台机器照样运转不起来，照样会死机。例如，两个部门共同完成一项工作的时候，接口就产生了，这时候的接口并不像刀劈豆腐两面光，而是犬牙交错，在接口的地方是你中有我，我中有你。

1．分清楚责任

不能有人没事干，更不能有事没人干，专业搭接，建立职务明细表，解决接口问题。 2．建立协作关系

班组与班组之间，岗和岗之间还得要协作，把这个协作关系要明确。 ｛案例｝

某地有一所住宅失火了。灭火之后，消防队查明失火的原因是电线老化，他们就批评这家用户，电线老化也不报

修。用户直喊冤，说已经报供电局了，供电局来了一位老师傅一看是电线老化，正准备拆的时候，发现旁边有一棵树，就说按照操作规程，电线旁边不能有树，让用户找人把树锯了才能拆电线。按照规章制度的提法是有道理的。锯树得找园林部门，园林部门也来了一个老师傅，正准备下锯的时候看见破电线，他说按照他们的操作规程，树旁边不能有破电线，让住户先把破电线拆了才能锯树。于是这事就拖下来，导致现在的着火。

｛案例分析｝这两个老师傅谁都没错，错的就是两个部门之间的衔接，少接口。

在车间当中，如果没有接口，就会出现这种情况。在社会上，我们把这种现场叫扯皮，但是在车间当中这叫掉链子，就是指在车间中不是发生质量问题就是发生进度问题，可能造成成本提高，甚至会造成安全隐患。因此要做到管理零空白。

目的是为了优化劳动组合，让该充实的充实，该精简的精简。

（二）如何执行规章制度

1．先严后宽

所谓先严后宽，就是指在开始落实规章制度的时候，千万别说试运转、看着办等话语，否则政策就没有任何权威性了，领导都说看着办，传达就会一级一级往下打折扣，最后就不执行了。所以用平时生活当中交朋友的一种惯例，叫“先小人，后君子”。先宽后严在组织行为上称为强化理论，通过反复的强化，最后让它形成一种习惯。

｛案例｝

欧洲一个马戏团训练一只跳蚤，在桌子上每次就蹦一尺高，笔直地蹦，绝对不弯，是练出来的绝活。后来有人揭秘，训练开始的时候跳蚤也是乱蹦，后来拿个一尺高的透明玻璃管把它罩住，跳蚤看不见，它一直乱蹦，高了就被弹回来，歪了也被弹回来。跳蚤没大脑，但知道疼，过一段时间它就不乱跳了，然后把玻璃管撤掉，他就能跳这么高，就在这个位臵跳，成了规矩。很多好习惯的养成，往往都是通过强制变成习惯，习惯成为自然。

2．对事不对人

在执行过程当中，一定要遵守对事不对人的方法。即使是老师傅、领导的亲戚，或者是得力干将出了事，也必须处理，否则政策、制度就没有了权威性，要遵循“王子犯法与庶民同罪。”

二、中国与西方管理之辨

1．帕累托原理

在经济学上也称为二八原理，这个定律也称为抓住关键的少数。中国式的管理有以下几点: （1）可以依赖的少数成员

例如，一个车间主任下面有十个班组，你不能指望十几个班长都是得力干将，20%就可以。得力干将的特点：一是忠诚；二是能干。得力干将达到20%即可，有他们就能把整个车间的势头造起来，气氛造起来，团队就稳固下来。 （2）处理经常出错的少数成员

管理的艺术就是抓两头带中间。这里面既有西方的名字，又有中国式的内容。 （3）抓住薄弱环节（少数工作、工序和单位）——瓶颈口。 （4）事故率高的少数设备，最容易引起顾客不满和退货的产品和服务 （5）重视能产生最大利润的少数客户和市场 2．管理者的六项基本功

（1）向你的部下说清楚要求、目标机制。如果事先没有说清楚而事后惩罚，就会造成属下认为管理者太刻薄。

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