如何当好车间主任讲义试题(6)

图6-1 冰山图

图解：

大脑的创造力像海面上的冰山，其实是建立在大脑皮层中有大量地有意识、无意识的记忆。底下有很多是无意识的，如果没有任何外界刺激，就带动不起来。但是一旦外界刺激，使它一下升华起来，就有可能变成创新。

中国著名的科学家钱学森归纳出来的图：创造性思维的特点（如下图）。

图6-2 创造性思维的特点

在我们大脑皮层当中，有大量的潜意识，也有一些下意识，通过某种机制把它激发出来就变成了显意识，变成创造。

在工作当中，应该通过不同的方法和激励机制，来调动大家潜意识的发挥。每个人都有记忆力、理解力、创造力。如果一个人没有记忆力和理解力，就谈不上创造力，但某个人记忆力和理解力非常强，不见得他有创造力。

二、车间主任的管理创新

车间主任要学会管理创新，创新学习管理，反过来，管理也需要创新。

从技术改造到管理变革——学会平稳拐大弯。 如今领导的艺术主要是领导变革的艺术。 超越生命周期的方法只有变革。 只有死了，才不会变化。

（一）车间主任的创新原则

1．要大胆地改

图6-3 对付危机的一般公式

一个组织遇到危机之后，第一反应是防卫。比如有些企业开不出工资，组织员工卖产品，用产品顶工资，感觉终于把个人利益和单位利益紧紧地拧在一块了，其实这只是一种防卫措施。不能让每个员工都当推销员去，那样整个组织结构就紊乱了。这个时候作为领导就要通过调查，寻找出新的机遇来。一边采取防卫措施一边寻找新的市场，转化为发展战略，取得成功。

2．要平稳地改

图6-4 对变革的一般反应

个人对待变革的反应是不同的，首先变革出现，人们是无察觉的，感觉不到的，突然之间变革到自己身边了，就会感到震惊，大多数人会接受，毕竟这是大势所趋，认同了这种现实，开始提高自己技能或者想别的办法，搜寻、最后付出行动；但不排除有个别人走向中辍，破罐破摔。例如，报纸上曾经登了一件事情，某个转岗的工人铤而走险，把前党委书记和院长杀害了，虽然这是少数人。

大胆地改并不是盲动。曾经有一个公司实施末位淘汰法：甭管考多好，总得有两个要淘汰，结果当场“考”死一个老头，还有一个突发心梗没抢救过来，一下“考”死两个。所以要考虑实施措施是不是时机成熟。

（二）车间主任如何领导变革

学会平衡的艺术，内部方方面面的利益关系不要超出它的经济承受能力和心理承受能力，成熟一个改一个，成熟一点改一点，推着朝前走。否则可能会引发不安定因素，会导致一些不和谐的音符。所以，领导者水平高低主要体现在领导变革的水平上。把它叫做领导的车间，平稳的拐弯。比如改革力度要加大，分配制度差距要逐渐拉大，要考虑到员工的承受能力。

三、车间主任的权变管理

全面管理中，如果管理的是文化素质比较低的员工，在尊重的基础上专制一些，方式方法上可以简单一点。如果管理的是知识分子员工，在尊重的基础上民主些，讲究些方式、方法。领导方式受领导者、被领导者、工作环境等的影响。

领导方式= (领导者·被领导者·工作环境)

在计划经济年代老一辈革命家往往把人都认为是活雷锋，觉悟都非常好，所以当时建立的体制是人民公社。这种方式最终挫伤了大家的积极性。怎么看待人性，就怎么样对待人，对人性的假设决定了管理的模式。

? 经济人——泰勒制

泰勒制就是把人看作自私的人，所以对待人就是胡萝卜加大棒，胡萝卜是奖金，大棒就是下岗、炒鱿鱼。这种做法最大的弊端是把工人纯粹当成机器。

? 社会人——参与

企业管理其实就两条线，一条线沿着泰勒走下来，一直到现场改善；一条线沿着组织行为学走下来，对人进行人文管理。人是社会中的，需要参与，需要调动积极性，那么参与制度就来了。

? 复杂人——权变管理

人既不是经济人，也不完全是社会人，有时候爱干活，有时候不爱干活。用句文学上的语言来讲，人一半是天使，一半是魔鬼。就是复杂人，复杂人就用全面管理。也就是说对什么样的人用什么办法，有些需要民主一些，有的需要专制一点。

? 自动人——人本管理

发展到今天，人都需要自我展现，实现自我的价值，出现了人本管理。

（一）激励理论

满意理论(梅奥) 双因素理论(赫茨伯格) 期望理论(弗隆)

（二）激励理论的应用

1.激励机制的建立

理想激励 目标激励 任务目标 组织激励 赞美激励 情感激励 物质激励 制度激励

对员工、部下的激励可以通过理想、目标、任务、制度等等这些方面，有时候理想使人感到比较遥远，比较难操作，到了目标激励就比较具体了。要通过制订具体的奋斗目标来进行激励，要有任务考核、情感激励、物质激励。有时候情感激励，如果用不好，成了物质激励，就失去了应有的激励作用。比如在企业中员工过生日送蛋糕，最早是从国外学的，那时候员工接受蛋糕的时候特别激动，眼睛里含着眼泪，持续了两年以后，人们就烦了，希望发钱，可是发钱成了习惯以后，也没有了激励的作用。

2.在奖罚中必须做到奖罚分明

大功小赏——会显得没气度，小功大赏——会造成他人不服。 无功受赏——会引起众怨，大过小罚——表示领导者在袒护某些人。 小过大罚——表示领导者待人苛刻，无过受罚——则是领导在有意报复。

（三）激励操作要则

帮下级建立安全感； 善于开发下级的创造性；

注意强化下级的优点，弱化下级的缺点，只会锄草的园丁不是好园丁； 考核的目的不是罚下，而是激励上进；

尽量使工作充满乐趣——规章制度有时会压抑积极性； 不要以自己的习惯或模式强求下属；

不要忽视细节——细节包括“自尊、自由、信心、成就感”； 培养下属自信心——不要强迫部下做他无法做到的事情； 讲话时多引用下属的意见和观点； 尽量避免“惩罚与训诫”； 少用说教式规劝——成功率低。

第七讲 车间主任如何提高执行力（一） -----执行

一、车间主任的核心能力——执行

这几年，执行在理论界、企业界被炒得沸沸扬扬，大家越来越重视执行的重要。我们政策策略制订得再好，如果没有执行有效地跟进，也是镜花水月。执行力主要就是抓好管理和落实，车间主任关键就是要抓好各项制度以及各项政策、决策的落实。

（一）现在执行与传统执行的区别

在计划经济条件下的执行是机械地执行，被动地执行，而现在讲究的是创造性地执行。

从古到今，我们从来没有忽视过执行的重要性。孙中山的“知易行难”，列宁的“一步行动胜过一打纲领”，老百姓的口头语“说起来容易，做起来难”，这都说明执行的重要性，只是传统的提法是贯彻落实。

（二）浴盆曲线

图7-1 浴盆曲线

如上图，失效率的曲线图。看起来像一个洗澡盆，所以我们把它叫做浴盆曲线。纵轴是失效率，那么反过来就是成功率，横轴是发展的过程，早期、中期叫偶然，后面叫耗损失效。

在执行的早期失效率高，有时候给管理者一种错觉，就是推行的难度，容易产生一种中途效应。早期和中期的这个交接点上，称之为黎明前的黑暗，这是考验决心和信心的时候。这是具有一般规律性，贵在坚持，一旦坚持下去，就是胜利。

坚持到中期的时候，失效率就低下来。也就是它的优越性渐渐地显示出来，这个时候每个人都会庆幸当初的坚持，这就是坚持和执行的目的所在。

等发展到一定的阶段，到了后期，失效率还会上去，这说明这个政策已经老化，不适应当前的形势了。

二、车间主任如何进行现场管理

（一）现场管理的基础：6S

1．6S

（1）整理Seiri，对必要与不必要的整理归类。

（2）整顿Seiton，分类放置。简单明了的看板系统，准时的定位归位标识。

（3）清扫Seiso，责任化、制度化。进行区域责任到人，打扫，去脏，去乱。 （4）清洁Seiketsu，维护结果。激励考核别人，维持成果，保持成果，杜绝污染源。 （5）素养Shitsuke，日清系统，自动自发。 （6）安全Safty，有效的保障系统。 2．生产间的不良现象分析 （1）现象

① 仪容不整或衣着不整的工作人员。 ② 机器设备摆放不当，保养不良。

③ 原料半成品、成品、返修品、报废品随意摆放，很凌乱。 ④ 工作人员座位或坐姿不当。 （2）不良现象造成的浪费

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