如何当好车间主任讲义试题(5)

这世界上没有垃圾，只有放错了地方的东西。在用人过程当中，如果把人用到正确的地方，他就是人才，放错了位置他就成了垃圾。所以，在用人的过程当中，尤其是班组长这一级，不见得用最优秀的，但要用最合适的。有的人可能不适合纯粹搞业务，但是可能适合搞管理，那么尽管他在业务上不见得是最精益求精的，不见得是业务尖子，可是可以让他当班组这一级的管理者用最合适。这句话把它引申到管理当中也是一样，没有什么最先进的管理理论，只有最适合的管理理论。

3. 不要试图改造人

不要试图改造人，因为改造结果往往是不成功的，包括生活当中都是如此。美国人做过调查，一个人在年轻时候形成的特点，到老了还非常顽固地保存着，改不了。中国人也做过调查，一个老年人身上的各种特点在他年轻的时候绝对有影子。所以中国老百姓说得很通俗：江山易改，秉性难移。用人要发挥他的长处、优点，避免他的短处，包容他的短处，或者在工作当中通过一些制度来制约他的短处。比如外向的人社交能力很强，相应的就有一个缺点，性格上比较粗一些，而且情绪波动比较大、坐不住；内向的人非常木讷，但是这种人往往比较细心。你就得考虑把他放到适合的地方。

4.人的分类

中国古代有很多值得我们现代人借鉴的理论、方法。司马光在《资治通鉴》中说：德才兼备---德者才之帅也，才者德之资也。这就是说，要把人分为四种：

（1） 德才兼备的是圣人。 （2） 德高才低的是君子。 （3） 才高德低的是小人。 （4） 无才无德的是庸人。

二、如何对待人

1. 容短

胸怀要开阔，要能包容人，把现有的人才用好了才是本事。 2. 容长

不要生气，允许别人比自己强。

在对待人才上，既要做到“容短”又要做到“容长”。“容短”容易“容长”难，如果像五大郎开店，只招一米五以下的，不要超过一米五的，个高的来了蹲着走，就成了典型的压抑人才。所以一个人能不能“容短”是水平问题，能不能“容长”是道德问题和胸怀问题。用人原则就是扬长避短、量才适用。

三、如何分析人

（1）马基亚维利主义者的特点 第一， 让人看不透眼睛深处。

第二， 认为操纵别人的最好办法——告诉别人喜欢听的。 第三， 认为完全信任别人是自寻烦恼。

第四， 任何时候不告诉别人自己做任何事的原因。 第五， 讨好重要人物是聪明之举。 （2）中国古代识人六法 （3）场景模拟法

伯乐相马就是动态相马，也就是说“是骡子是马拉出来遛遛”，就是在工作当中考察和使用干部。作为车间主任，应该从两个纬度分析班组长。（如下图）

图5-1 管理方格图

图解分析：

纵轴是关心人；横轴是关心事。

在管理过程当中，一般以关心人为主，这种人领导风格比较民主，以关心事为主是比较专制。

1-1方式：只关心自己，这种班组长我们把他叫做大撒把式的班组长。例如，有的班组长首先是忙自己的指标，其他的事不关心，他的思想是：我拿班组长这几百块钱津贴，超额完成任务了，可能拿两千多奖金，他关心的就是他自己。这种人一般来说应该逐渐淘汰，他自己也会把自己淘汰出来。

9-1方式：这种人是对事关心，非常关心工作，这一类班组长被称之为工作狂式的人。当有紧急任务的时候，攻城掠地的时候派他去，同时，时刻提醒他，注意多关心员工的困难、疾苦，指出他这方面的不足，肯定他能够努力工作的优点。

1-9方式：这种人对工作不关心。在他手底下工作很舒服，上班听歌、吃瓜子都没事，只要车间主任不看见就成。组员对他的评价高但是工作效率低。这个方面实际上也是由于某一种政策导向造成的，所以360度的考核还是很有必要的，老板给你打分，同级也给你打分。对于这样的班组长，要提醒他加强对工作的关注。

5-5方式：对工作关心一部分，对人关心一部分，称之为中间型。这类人，他上下很能磨，跟车间主任讲：“头，干到这份上不容易，现在弟兄们很卖劲了，咱知足吧。”跑到那儿跟弟兄们又说：“哥几个得跟我卖把子劲呀，主任那儿我好交代呀。”他上下一磨，把这活就干出来了，但是干得不是十分的漂亮。

当找不到更合适的班组长的时候，这种管理方式算是一种比较理想的方式。这种人的特点是在人缘好的教育中长大的，很注意合作，从小跟大多数人打成一片，长大以后也是这样，最大的优点是班组里面非正式小团体能处理得关系很好，分配任务的时候，不用做思想政治工作。

在管理过程当中，比较理想的是9-9方式，对人很关心，对工作也很关心。这种班组长是最得力、最理想的管理

者。

四、如何授权人

1．适能授权

在车间管理当中，大胆使用班组长是没错的，但要建立在一个前提上，就是适能授权，根据班组长的工作状况，逐渐地加压、加担子，一点点锻炼。要避免“大树之下无嫁禾”的状态发生，树太大了，阳光被遮住了，水分也被吸走了，不会长出好庄稼。也就是如果车间主任大包大揽，就不会锻炼出好的班组长。

2．授权规律

（1）一步一步地施压，锻炼班组长。 （2）切勿越俎代庖。 如下图：

图5-2 授权的规律

图解：

纵轴是授权程度，上面高，下面低；横轴是个人能力，左边低，右边高。当个人能力非常低，授权程度也比较低的时候，当事人的心态是顺服，不会有很大的情绪起落；如果这个人能力很低，但授权较高，他就会焦躁不安，而且容易把事干砸；如果此人能力很高，但是你舍不得授权给他，他容易出现挫折感；最理想的状态是能力强，授权程度也高，这个时候他会灵活地变通处理各种事情。

五、如何考核人

（一）考核组的内容

1．标准化管理

要严格执行集团公司和本单位发布的企业标准。 2．安全管理

要严格执行安全生产管理制度，确保班组无违章。 3．生产管理

比如“5S”管理：质量、进度、设备管理、经济指标、创新等等。 4．原始台账的建设

现在有一些基层存在这种情况，基本台帐不完善，有时候作假，领导检查的时候赶紧突击出来应付检查情况，实

际上对自己不利，将来一旦出现问题，无法找到责任人。

5．员工培训

比如要持证上岗、组织技能竞赛等。 6．班组文化建设

比如民主管理和政治思想工作。

（二）考核等级

1．达标班组

60分以上的班组，达标班组就由车间来命名就成了。

2．一流班组

85分以上的班组，上级对一流班组进行抽查考核。

3．标杆班组

95分以上的班组也可以称为红旗班组，由车间申报总公司，组织考察验收和命名，这是一种名誉。

（三）如何考核班组的范例

标杆（或红旗）班组的条件：

1.全面完成上级下达的生产经营指标，业绩突出。 2.主要经济指标位居公司系统前列。

3.班组做到“三无”：无违章指挥、无违章作业、无违反劳动纪律。 4.建立各类人员岗位责任制。

5.所辖设备无重大缺陷，未发生障碍、轻伤及以上事故，未发生班组承担责任，5000元以上的直接经济损失事件。 6.无职工受党纪政纪处分，无造成恶劣影响的事件(包括有效投诉和媒体曝光)。

7.班委会、班组民主管理小组健全，班务公开规范化班组整体素质高，班内民主作风好，工作协调。

8.班组的主要生产经营工作全部实行目标管理，生产进度质量分析图表化并已形成制度化，规范化。原始台帐齐全清晰规范。

9.积极开展合理化建议活动，每年有1-2个在本单位或全公司推广的经验或创新举。 10.燃\\物料消耗低于公司规定水平。

第六讲 车间主任如何提高领导力（四）

——如何创新

随着时代的发展，变革的深入，组织机构的变化，技术的更新，设备的更新，需要车间主任有创新能力。

一、创造性思维

没有创新的观念，其他都是空的。我国从中央到理论界都越来越重视创新，总书记也反复强调：创新能力是一个民族兴旺发展的基础。哈佛大学的校长也说：有没有创新能力是衡量一个人是一流人才还是三流人才的分水岭。观念渐渐地改变，但是毕竟还受着很多文化的制约和体制等等方面的制约。

美国人曾经做过一个实验，在白板上画一个圆，问小学、中学和大学三个年龄段的学生：这个圆像什么？小学生回答的种类最多，想象力非常丰富，比如像匹萨饼、月亮、车轮等；到了中学生，学了几何了，知道什么是圆了，就说不出几种来；到了大学生一种都说不出来了。并不是说学得越多越笨了，而是渐渐地被已有的知识束缚住了，甚至认为这些东西不屑疑问，已经形成定性思维方式。有人把这个故事演绎到中国企业上，体现出了一种体制和文化上的制约。所以创新首先是观念要变化，然后才是思维方式的变化。

（一）多角度地看问题

例如，茶杯的用途：可以喝普通的饮料，也可以用来盛东西，外型漂亮点的还可以当装饰品、工艺品、礼品等等，这就是多角度地看问题。

（二）逆向的思维方式

比如削铅笔是把木头削出去，也可以用转笔刀把它转出去；扫地是把灰尘扬出去，也可以用吸尘器把它吸进来，这就是一种革新，这就是逆向的思维。

（三）换元的思维方式

把个物品换一个成分，结果会出现很大的变化。例如，宋朝有个著名的宰相丁谓，有一次，皇宫失火了要修，让他支持修皇宫，要从南方运来很多木头，有海运还有陆运，比较麻烦，他的做法是先把皇宫门口一条路挖成河与汴河通上，这样木头可以从水路源源不断地运来，然后用挖取出的土烧成砖，解决了建筑材料问题。等到木材到了，砖也烧好了，很快就修建完了，最后用剩下的垃圾填充到门口的水渠，把路铺平。这就是换元创造性的思维方式。

观念改变之后就有思路上的变化，思路变化紧接着引来游戏规则的变化。三流企业卖产品，二流企业卖服务，一流企业卖规则。

? 创立新规则，把握主动 ? 技术革新，抢占制高点 ? 模仿也是创新

微软厉害就是因为他定出了游戏规则。谁定规矩谁掌握主动权。在车间当中定出规矩，掌握主动权。当然模仿有时候也是创新。

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