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如何当好车间主任讲义试题(5)

来源:网络收集 时间:2019-03-27 下载这篇文档 手机版
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这世界上没有垃圾,只有放错了地方的东西。在用人过程当中,如果把人用到正确的地方,他就是人才,放错了位置他就成了垃圾。所以,在用人的过程当中,尤其是班组长这一级,不见得用最优秀的,但要用最合适的。有的人可能不适合纯粹搞业务,但是可能适合搞管理,那么尽管他在业务上不见得是最精益求精的,不见得是业务尖子,可是可以让他当班组这一级的管理者用最合适。这句话把它引申到管理当中也是一样,没有什么最先进的管理理论,只有最适合的管理理论。

3. 不要试图改造人

不要试图改造人,因为改造结果往往是不成功的,包括生活当中都是如此。美国人做过调查,一个人在年轻时候形成的特点,到老了还非常顽固地保存着,改不了。中国人也做过调查,一个老年人身上的各种特点在他年轻的时候绝对有影子。所以中国老百姓说得很通俗:江山易改,秉性难移。用人要发挥他的长处、优点,避免他的短处,包容他的短处,或者在工作当中通过一些制度来制约他的短处。比如外向的人社交能力很强,相应的就有一个缺点,性格上比较粗一些,而且情绪波动比较大、坐不住;内向的人非常木讷,但是这种人往往比较细心。你就得考虑把他放到适合的地方。

4.人的分类

中国古代有很多值得我们现代人借鉴的理论、方法。司马光在《资治通鉴》中说:德才兼备---德者才之帅也,才者德之资也。这就是说,要把人分为四种:

(1) 德才兼备的是圣人。 (2) 德高才低的是君子。 (3) 才高德低的是小人。 (4) 无才无德的是庸人。

二、如何对待人

1. 容短

胸怀要开阔,要能包容人,把现有的人才用好了才是本事。 2. 容长

不要生气,允许别人比自己强。

在对待人才上,既要做到“容短”又要做到“容长”。“容短”容易“容长”难,如果像五大郎开店,只招一米五以下的,不要超过一米五的,个高的来了蹲着走,就成了典型的压抑人才。所以一个人能不能“容短”是水平问题,能不能“容长”是道德问题和胸怀问题。用人原则就是扬长避短、量才适用。

三、如何分析人

(1)马基亚维利主义者的特点 第一, 让人看不透眼睛深处。

第二, 认为操纵别人的最好办法——告诉别人喜欢听的。 第三, 认为完全信任别人是自寻烦恼。

第四, 任何时候不告诉别人自己做任何事的原因。 第五, 讨好重要人物是聪明之举。 (2)中国古代识人六法 (3)场景模拟法

伯乐相马就是动态相马,也就是说“是骡子是马拉出来遛遛”,就是在工作当中考察和使用干部。作为车间主任,应该从两个纬度分析班组长。(如下图)

图5-1 管理方格图

图解分析:

纵轴是关心人;横轴是关心事。

在管理过程当中,一般以关心人为主,这种人领导风格比较民主,以关心事为主是比较专制。

1-1方式:只关心自己,这种班组长我们把他叫做大撒把式的班组长。例如,有的班组长首先是忙自己的指标,其他的事不关心,他的思想是:我拿班组长这几百块钱津贴,超额完成任务了,可能拿两千多奖金,他关心的就是他自己。这种人一般来说应该逐渐淘汰,他自己也会把自己淘汰出来。

9-1方式:这种人是对事关心,非常关心工作,这一类班组长被称之为工作狂式的人。当有紧急任务的时候,攻城掠地的时候派他去,同时,时刻提醒他,注意多关心员工的困难、疾苦,指出他这方面的不足,肯定他能够努力工作的优点。

1-9方式:这种人对工作不关心。在他手底下工作很舒服,上班听歌、吃瓜子都没事,只要车间主任不看见就成。组员对他的评价高但是工作效率低。这个方面实际上也是由于某一种政策导向造成的,所以360度的考核还是很有必要的,老板给你打分,同级也给你打分。对于这样的班组长,要提醒他加强对工作的关注。

5-5方式:对工作关心一部分,对人关心一部分,称之为中间型。这类人,他上下很能磨,跟车间主任讲:“头,干到这份上不容易,现在弟兄们很卖劲了,咱知足吧。”跑到那儿跟弟兄们又说:“哥几个得跟我卖把子劲呀,主任那儿我好交代呀。”他上下一磨,把这活就干出来了,但是干得不是十分的漂亮。

当找不到更合适的班组长的时候,这种管理方式算是一种比较理想的方式。这种人的特点是在人缘好的教育中长大的,很注意合作,从小跟大多数人打成一片,长大以后也是这样,最大的优点是班组里面非正式小团体能处理得关系很好,分配任务的时候,不用做思想政治工作。

在管理过程当中,比较理想的是9-9方式,对人很关心,对工作也很关心。这种班组长是最得力、最理想的管理

者。

四、如何授权人

1.适能授权

在车间管理当中,大胆使用班组长是没错的,但要建立在一个前提上,就是适能授权,根据班组长的工作状况,逐渐地加压、加担子,一点点锻炼。要避免“大树之下无嫁禾”的状态发生,树太大了,阳光被遮住了,水分也被吸走了,不会长出好庄稼。也就是如果车间主任大包大揽,就不会锻炼出好的班组长。

2.授权规律

(1)一步一步地施压,锻炼班组长。 (2)切勿越俎代庖。 如下图:

图5-2 授权的规律

图解:

纵轴是授权程度,上面高,下面低;横轴是个人能力,左边低,右边高。当个人能力非常低,授权程度也比较低的时候,当事人的心态是顺服,不会有很大的情绪起落;如果这个人能力很低,但授权较高,他就会焦躁不安,而且容易把事干砸;如果此人能力很高,但是你舍不得授权给他,他容易出现挫折感;最理想的状态是能力强,授权程度也高,这个时候他会灵活地变通处理各种事情。

五、如何考核人

(一)考核组的内容

1.标准化管理

要严格执行集团公司和本单位发布的企业标准。 2.安全管理

要严格执行安全生产管理制度,确保班组无违章。 3.生产管理

比如“5S”管理:质量、进度、设备管理、经济指标、创新等等。 4.原始台账的建设

现在有一些基层存在这种情况,基本台帐不完善,有时候作假,领导检查的时候赶紧突击出来应付检查情况,实

际上对自己不利,将来一旦出现问题,无法找到责任人。

5.员工培训

比如要持证上岗、组织技能竞赛等。 6.班组文化建设

比如民主管理和政治思想工作。

(二)考核等级

1.达标班组

60分以上的班组,达标班组就由车间来命名就成了。

2.一流班组

85分以上的班组,上级对一流班组进行抽查考核。

3.标杆班组

95分以上的班组也可以称为红旗班组,由车间申报总公司,组织考察验收和命名,这是一种名誉。

(三)如何考核班组的范例

标杆(或红旗)班组的条件:

1.全面完成上级下达的生产经营指标,业绩突出。 2.主要经济指标位居公司系统前列。

3.班组做到“三无”:无违章指挥、无违章作业、无违反劳动纪律。 4.建立各类人员岗位责任制。

5.所辖设备无重大缺陷,未发生障碍、轻伤及以上事故,未发生班组承担责任,5000元以上的直接经济损失事件。 6.无职工受党纪政纪处分,无造成恶劣影响的事件(包括有效投诉和媒体曝光)。

7.班委会、班组民主管理小组健全,班务公开规范化班组整体素质高,班内民主作风好,工作协调。

8.班组的主要生产经营工作全部实行目标管理,生产进度质量分析图表化并已形成制度化,规范化。原始台帐齐全清晰规范。

9.积极开展合理化建议活动,每年有1-2个在本单位或全公司推广的经验或创新举。 10.燃\\物料消耗低于公司规定水平。

第六讲 车间主任如何提高领导力(四)

——如何创新

随着时代的发展,变革的深入,组织机构的变化,技术的更新,设备的更新,需要车间主任有创新能力。

一、创造性思维

没有创新的观念,其他都是空的。我国从中央到理论界都越来越重视创新,总书记也反复强调:创新能力是一个民族兴旺发展的基础。哈佛大学的校长也说:有没有创新能力是衡量一个人是一流人才还是三流人才的分水岭。观念渐渐地改变,但是毕竟还受着很多文化的制约和体制等等方面的制约。

美国人曾经做过一个实验,在白板上画一个圆,问小学、中学和大学三个年龄段的学生:这个圆像什么?小学生回答的种类最多,想象力非常丰富,比如像匹萨饼、月亮、车轮等;到了中学生,学了几何了,知道什么是圆了,就说不出几种来;到了大学生一种都说不出来了。并不是说学得越多越笨了,而是渐渐地被已有的知识束缚住了,甚至认为这些东西不屑疑问,已经形成定性思维方式。有人把这个故事演绎到中国企业上,体现出了一种体制和文化上的制约。所以创新首先是观念要变化,然后才是思维方式的变化。

(一)多角度地看问题

例如,茶杯的用途:可以喝普通的饮料,也可以用来盛东西,外型漂亮点的还可以当装饰品、工艺品、礼品等等,这就是多角度地看问题。

(二)逆向的思维方式

比如削铅笔是把木头削出去,也可以用转笔刀把它转出去;扫地是把灰尘扬出去,也可以用吸尘器把它吸进来,这就是一种革新,这就是逆向的思维。

(三)换元的思维方式

把个物品换一个成分,结果会出现很大的变化。例如,宋朝有个著名的宰相丁谓,有一次,皇宫失火了要修,让他支持修皇宫,要从南方运来很多木头,有海运还有陆运,比较麻烦,他的做法是先把皇宫门口一条路挖成河与汴河通上,这样木头可以从水路源源不断地运来,然后用挖取出的土烧成砖,解决了建筑材料问题。等到木材到了,砖也烧好了,很快就修建完了,最后用剩下的垃圾填充到门口的水渠,把路铺平。这就是换元创造性的思维方式。

观念改变之后就有思路上的变化,思路变化紧接着引来游戏规则的变化。三流企业卖产品,二流企业卖服务,一流企业卖规则。

? 创立新规则,把握主动 ? 技术革新,抢占制高点 ? 模仿也是创新

微软厉害就是因为他定出了游戏规则。谁定规矩谁掌握主动权。在车间当中定出规矩,掌握主动权。当然模仿有时候也是创新。

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