如何当好车间主任讲义试题(3)

如图2-1，管理者的能力要求分为三种：见识、管理和技术。见识定位在领导力上，就是分析问题本质的能力以及制定政策的能力。管理是执行政策、决策。

管理层分成三层，每层三种能力占的权重都不一样。高层见识能力占的权重最高，也就是制定决策的能力；基层班组长技术能力要求最高；中层在管理、执行力，或者人际协调、人际沟通这方面的能力要求比较强。

（二）层级特点

表2-2 层级特点

1．高层定位于道家

高层领导要做到让员工既感到你的存在又好像找不到你，犹如神龙见首不见尾，可谓达到出神入化的境界了。 2．基层班组长定位于法家

基本要求就是严格执行规定，集中注意力。 3. 中层定位于儒家

儒家，中庸、协调、和谐，中层更多的精力是用在协调上，要求注意力不断跳跃。

中层在每天的工作中，办公桌上三个电话，此起彼伏，每个电话和每个电话的内容都不一样。需要中层要在脑海里面迅速从一个兴奋点跳到另外一个兴奋点上去，前面的事儿还不能忘记。这也是对中层的要求。

（三）管理者的技能

1. 德

对管理者的要求，首先是品德要好。在管理当中，要“以德补能，以勤补拙。”用这种方式来团结凝聚单位的士气。当然，一个人德好，只能说是一个好人，不见得是一个好的管理者。

2. 法

这里的法是广义上的法，指制定各项规章制度、制定各项政策以及执行规章制度和政策的能力。在工作当中，管理者为了解决方方面面的矛盾，也需要事先制定游戏规则，大家都按照规则办事就轻松很多，所以法也称为原则性。

｛案例｝管理

有一位美国读者问美国演讲协会的主席：“主席先生，您给我介绍一下什么叫管理？”主席想了一下，用举例的方法说明这个问题：有一家有两个儿子，老大8岁，老二6岁。两个男孩整天在一块就因为争吃打架，为协调哥俩的矛盾，他们的爸爸也很头疼。于是有一天他把小哥俩找在一块说：“我今天出个主意，你们看同意不同意？如果同意的话，咱们以后就这样执行。”小哥俩瞪着眼睛说：“好。”“以后咱们家再买了大蛋糕，老大，你是哥哥，给你权力，你来分这块蛋糕。”老大特别得意，弟弟直撇嘴。“老二你也有第一，你拿第一块蛋糕。”两个人都拿了第一，所以都心满意足了。可是等老大拿起这把刀切蛋糕的时候，可犯了琢磨。他可不能切歪，一旦切歪，那大块绝对不是他的。这就是管理。

3. 术

术就是灵活。每天的工作实际上就是“琢磨事，琢磨人”。比如琢磨工作流程、工艺改造、现场改善等事情，而事情是由人干的，所以要琢磨人。工作水平的高低体现在“原则性、灵活性”。

能否合理处理原则性和灵活性是衡量一个人领导艺术水平高低的标准。 ｛案例｝

某车间组织纪律很涣散，很多工人上班吃零食，车间主任看到以后很生气，规定从第二天开始，上班不准吃零食，如果发现予以重罚。

第二天车间主任到班组里检查，刚一进车间远远看见一个老师傅正在那儿往嘴里填饼干，不禁怒从心中起，“昨天刚颁布的制度，今天就违背”。正准备训斥那个老师傅，被班长拽了两下衣服：“主任，先别生气，这老师傅有特殊情况，他有严重的胃溃疡，医生嘱咐他，每天一定要少吃多餐。”主任听完以后，气消下来，走到老师傅面前，老师傅以为要挨骂了，没想到他拍拍老师傅的肩膀说：“拿出饼干来，大胆吃。以后你什么时候饿了，什么时候吃。”

｛案例启示｝

这位主任不仅运用了原则性，还体现出灵活性，而且在灵活当中还透着一种人文关怀。

管理三字经：法、理、情。中国式管理和西方式管理有一个区别：西方式管理的特点是“法”摆在前面；中国式管理是把“情”摆在前面，但往往会因情而害了法、伤了法。作为一个现代企业的车间主任，要学会研究人，学会在坚持原则的情况下灵活运用。

三、从当主管到学会当领导

（一）领导和管理的区别

1．领导

领导是负责公司总体方向、进行决策、联合大众、激励人心的，领导是打破秩序的，领导促进变革，领导是“瘸子”——做正确的事，决策讲质量，最好用民主制。

2．管理

管理是在规则中执行，维持秩序的，管理是要保证变革的稳定发展，管理是“瞎子”——正确地做事，实施讲效率，要讲点集权。

表2-3 领导和管理的区别 领导 确定远景 管理 制定计划 优化组织 激励人心 引进变革 创造需求

管理预算 调配人员 控制局面 满足需求 作为车间主任，这二者都应该兼备，既要有领导的特点，又有管理的特点。在组织的平稳发展时期，就讲究执行。比如在长期的计划经济当中，车间主任就是基本的执行者。而在变革时期，则要加强调领导的成份。比如一个连队，平时抓好演练就可以，一旦到了战时，你就成了一个灵活应变的指挥员，更加强调灵活。

（二）领导的四种类型

1．独行侠

这类型领导的特点是关注当前需求，有短期效益；不会授权，常常是第一个上班，最后一个下班，属于工作过于努力的人，但没有时间赚大钱。

2．纵火犯

这类型领导的特点是关心将来需求，有长期效益；缺点是不关心细节，不知道什么时候上下班。 3．官僚主义者

这里的官僚主义者是指重视规章制度建设的人，这种人理智，有短期效率，属于企业砌墙者一类，具有本本主义和手册症，快翻船时还讨论“谁偷了草莓”的问题，属于准时上下班,准时破产特点的人。比如日本企业病就在于过度管理。

一个企业的目标方向正确，管理才出效益，否则就可能导致这种官僚主义。 4．超级跟屁虫

这类型领导很注重协调，很注重一个单位，一个车间的精神文化的建立，是这个单位里的文化使者，是这个单位的政治家，他更加热衷于员工、各个部门之间的沟通和协调。

一个车间主任不可能这四种特点都具备，但在你的团队班子里面这几种人应该都有一些，互相搭配，起到互补的作用。比如，由纵火犯当一把手，前面攻城掠地，由官僚主义者给他在背后制定各项规章制度，而另外这个超级跟屁虫可以当里面的企业文化建设，思想政治工作的人，这个班子搭配得就天衣无缝了。

---闹钟通过不断地敲打自己来提醒别人。

第三讲 车间主任如何提高领导力（一）

一、什么是领导力

领导力是一种独立驾驭全局的能力。现在的车间主任领导的成份比过去多了，就需要独立决策、驾驭全局的能力。相对于一般的日常管理来说，领导的特色应该表现为：办事更加有主见，更加主动，独立性也更强。领导力更多的是一种艺术。比如下棋，虽然套路一样，但是没有一盘棋局是一样的。也就是如何游刃有余地处理日常工作中的一些突

发问题和新问题。

领导力包含的几个方面：

决策力。指制定计划，制定重大决策，制定规章制度的能力。 统驭力。能有效地驾驭部下。 创新的能力。

推动变革、驾驭变革的能力。

权变艺术。是指如何根据具体的情况，选用不同的领导方法。 竞争力。

二、车间主任的见识

（一）车间主任的决策力

1．敏锐的洞察力

也就是善于发现问题。管理者要善于发现问题，抓住问题的关键。有的人在现场一转，可能什么问题都发现不了；而有的人凭借着敏锐的职业特点和技术优势，善于发现问题。作为一名车间主任你要善于挑毛病。

善于发现问题，绝对不是吹毛求疵；而是要敏锐和准确，抓住问题的关键。对于车间管理来说，问题的关键包括：质量、成本、进度、人员管理方面。高明的领导者善于发现问题，还善于对问题进行定性。所谓的定性就是看一看这个问题到底是常发的还是偶发的？领导者水平的高低就体现在这里，对问题的定性上：重复出现两次以上的问题，我们就把它叫做常发的；偶发的就一次。中国有句古话“凡事预则立，不预则废”。对于常发的问题应该及时制定相应的预案和规章制度。

2．系统的分析论

任何事情的发生都有一定的原因，我们对常发的问题进行分析就称为归因，在组织行为学中，把它叫做归因论，把它归为什么样的原因，就会产生什么样的行为。

一般来说，职工如果出了成绩，容易把原因归为内因，“我努力了”，“我水平高”；如果出了问题，常常把原因归为客观原因。其实就是完全归为客观原因的做法导致职工不能够及时地改正自己的错误。所以高明的领导者应该有一种打破沙锅问到底的方式，连问五个为什么？

例如，有一个车间主任，到班组里面检查，发现地上有一堆锯末，马上就问：“地上怎么有锯末？”班长挠挠头：“扫不掉。”“为什么扫不掉？”“底下有机油，粘住了。”“为什么有机油？”“机器漏油。”“哪台机器漏油？”“A台设备漏油。”“哪儿漏油？”由一摊锯末就找出了设备故障问题。在工作当中，应该有刨根问底的本事。

作为一个领导者，应该有把部下问得脑门出汗的本事。因为在工作当中，一旦出现问题，部下在汇报的时候，常常避重就轻，他把主要原因一带而过，遇上糊涂领导：行，以后注意得了。职工忙擦汗：可算拖过去了。可是遇见高明的、聪明的、细心的领导：打住，你给我把这句话再说一遍。这一问，问出马脚了。领导要做到心中有数，要善于连问五个为什么。

3．准确的预见能力

准确的预见能力是指建立清晰准确的目标。 ｛案例｝

美国人做过一个实验：3个小组，每个组10个人，都朝着东边去。但是由于教练布臵任务的时候，方法不一样，

导致结果不一样。

第一组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“东边。”“多远？”“什么时候让你停什么时候停。” 第二组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“东边。”“多远？”“三里。”

第三组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“高家庄。”“多远？”“十里。中间每一里有一个界碑。” 结果第三组目标非常明确，走得最快；第一组走得最慢。 目标的意义和原则：

（1）目标要明确、具体，尽量量化，不能量化，把结果描述出来。

（2）要注意先进性和可行性。既要有一定的挑战性，同时还要考虑是否可行。

（3）边界条件，就是指是否具备达到目标的条件。比如面对领导提出目标，你的技术能力、设备、信心能不能达到？这些是底线、原则。

（4）原则比目标更重要。如果不顾条件，甚至伤元气的去做事，可能就会导致目标达不到。原则不能放弃，要坚持原则又体现出灵活性。不能死教条，有时候要学会必要的妥协。在和上级谈判过程当中，在和下级交待任务的过程当中，都要根据具体情况，进行目标的调整。

（5）学会必要的妥协。中国著名的谈判大师龙永图：谈判往往是彼此不断地妥协、让步。达成共赢，这就是合作中的特点。

（6）留有余地。在定目标的时候，适当留点儿余地。 4．集思广益的吸纳能力

要善于进行民主决策，提倡独立性的原则和排斥性的原则，鼓励大家说真话。

避免出现从众心理。从众心理有两种：一种是盲目从众；还有一种是被迫从众。盲目从众是指那种“看见排队绝对卖好东西”的现象。被迫从众是指有独立见解，但是怕与领导的旨意相悖，默认了。这两种情况都有害决策。

5．方案抉择能力

在集思广益后制定出五个方案，在做抉择时，分为三大类情况。

（1）五个方案都是好方案，好的里挑好的，多种择一。也可以不选择最好、最冒进的，选择一个中间比较稳健的。 （2）是一种无奈的选择。

这些实施方案的条件、时机都不具备，都不成熟。而有些年轻同志，往往年轻气盛，有条件要上，没有条件也要上。到最后可能带来更大的损失，那么在这种情况下，先静下来，看一看，等一等。当然并不是消极、被动的等，而是积极创造条件去等。比如实施这个改革方案，目前条件不具备，可以借上级指示，借社会推动，借形势变化，来逐渐推动改革，在这个过程当中，要考虑如何“造势”。“势”是一种环境，创造实施它，推动它的一种风气，一种氛围。中国的老祖宗们很讲究“势”以及“造势”，当创造不出条件来的时候，中国又有一个学问很大的字——“借”。有草船借箭、借东风、借刀杀人、借花献佛、借船下海、借鸡生蛋、借壳上市，最后有空手套白狼等策略。有些人就是借外力来使自己取得成功的。当条件不具备的时候，不要急于往前推进，你要积极地等待，创造条件或者借这种“势”。

（3）魔鬼决策。是指条件都不具备，而且没有好方案的情况。两利相权取其重，两弊相权取其轻，这在决策学叫做最大最小损益值，也就是选择收益最大的，损失最小的。

（二）目标管理的方法

车间主任的重心就是抓好目标管理。 1．责任分解到位

用句时髦的话叫“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。

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