企业管理能力提升手册(8)

会议检查与走动式检查相结合的方式，注意“三重点”，重点人，重点事，重要时间。

（四）业务检查

业务检查，也叫“专业检查”，就是负有检查职责的专业人员，按照公司的制度进行的特殊或者例行的检查。

1.业务检查的种类

业务检查按照职能部门可分为：行政类检查、财务类检查、人事类检查、质量类检查、销售类检查、安全类检查。

2.业务检查的原则

原则是“职责大于级别”，公司中任何人都要接受专业检查人员的检查，这与职务没有关系，与责任有关系，检查是对你负责，也是对他人负责。

总经理必须支持专业检查人员的正当检查，对以权力对抗检查的人与行为必须坚决处理，以维护公司制度的严肃性。

3.业务检查的难点

难点在于人们经常将信任与检查对立起来，认为检查，就是不信任，管理学原理告诉我们，人们只会做你检查的，不会做你希望的，相信谁就检查谁，越是信任，越是要检查，因为我们对同事负责，对客户负责，就是不对面子负责。

4.业务检查必须制度化

要建立各种检查标准——各项规章制度、标准与规范，并在业务检查中，要不断地向员工宣讲各种规章制度、标准、规范。

三、工具

工具十一、周重点结果检查表

姓名 职务 周周重点工作 周周周周周完成情况 原因 改进措施 新承诺 一 二 三 四 五 六 日

留白：本节感言

考核奖惩训练

一、如何做绩效考核

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 （一）绩效考核的意义 1.达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断地发现问题、改进问题的过程。

3.分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，另外员工的晋升也直接与绩效考核挂钩。

4.促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

（二）绩效考核的形式

1.按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核的时间要根据企业文化和岗位特点进行选择。

（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考核员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考核。

（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量、质量和劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

（三）绩效考核的步骤

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。

1.确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

2.编制工作计划

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期的期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质量效果指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值，必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间

要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

3.校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

4.调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标做出及时、适当的调整改进。

5.验收工作成效

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

6.考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。

（四）360°考核方法

360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。这种考核不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升；找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

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