企业管理能力提升手册(2)

分析：要想实现公司的既定目标，客观的困难一定会有的，市场的下滑、客户的刁难、原料的上涨、资金的困扰、人才的缺失、政策的改变、行业的竞争等等，这些客观事实不以我们的意志为转移，但是这不是我们不达目标的理由。如果我们有明确的目标，我们就可以克服一切困难去达成它。 问题：为什么忙了许多事情，却没有见到结果？ 分析：公司里大家都在忙，但是工作进度没有推进，业绩没有增长，这是由于没有明确的目标导致的。目标不明确，努力再多也是徒劳无功，所以要找准方向、选对目标。 原因：目标明确是企业运营的基础 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的销售策略，甚至没有明确的年度计划，使员工不知道干什么；有的公司虽然有战略计划，但是却脱离市场的需求，员工只好自发修改；有的公司政策多变、策略反复改，使得信息沟通不畅，员工很茫然；有的公司老板定的目标本身就模棱两可，员工只能按自己的理解去干，导致结果与预期的大不一样。这种种问题都是因为没有明确的目标导致的。 方法：制定明确的目标 问题：为什么部门之间总是推诿扯皮？ 分析：有了专业分工，才有部门的设立，目的是通过部门合作，让公司的业务流程更加顺畅，让公司的战略目标得到分解和实现。但是，如果把部门利益看得比公司利益还要高，那部门之间的推诿扯皮在所难免，所以，要用运营的管理方式，定义部门职能、明确岗位职责、制定部门计划、实施过程监督。 问题：为什么公司的目标很清楚，分解到部门就含糊？ 分析：不知道计划如何分解，或者分解不到位，分解后部门很含糊，不知哪部分是自己部门应该承担的，更没有分配到具体的人员去落实，这样再好的目标也不会落地。 问题：为什么在做月计划、周计划的时候，我们不会分解过程结果？

分析：工作流程不清楚，工作套路不清楚，缺少步骤与方法，在检查时又没有节点控制，致使计划无法分解。如果计划没有分解，那执行起来就相当困难。 原因：目标分解是执行的前提 目标分解是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门甚至具体到人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。有了目标，并不等于企业就可以正常运营，那得把目标分解到责任人，形成分目标，分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，才能保证总体目标的实现。 方法：做好目标分解 问题：为什么付出的比计划的多了十倍，结果却得不到计划收益的十分之一？ 分析：没有好的方法措施，付出再多，也得不到预期的效果，所以在制定了计划后，一定要找到合适的方法去执行，才能事半功倍。 问题：为什么职责好像很清楚，执行起来就变得很困难？ 分析：知道自己该干什么，但是就是不知道怎么干，这也会造成一件事情无法进行，所以干事前要先找到可行的方案措施。 问题：为什么员工有心做好工作，但是却没有取得好的结果？ 分析：是因为缺少方法与策略，员工在遇到问题的时候不知道如何解决，没有方法可借鉴，这就需要给出方法与做事的标准。 原因：方法策略是企业运营的关键 俗话说：“好的方法是成功的一半”，不错，拥有了正确的方法，可以少走很多弯路，从而达到事半功倍的效果，那将可以更好地达成目标。但是，如果你掌握不了正确的方法，就如同大海捞针般地漫无目的，不知从哪儿下手，费时费力，得不偿失。因此，如果说目标是彼岸，那选择正确的方法策略就是到达目标的航船。 方法：接到任务后，要选择可行性的方案

问题：为什么看似雄心勃勃的计划到最后总是无法实施？ 分析：公司的战略很振奋人心，公司的计划也非常周密，但是，如果员工只知道这个计划相当好，但是就是不愿意去积极主动地去完成这个计划，那再好的计划也是空话。那最好的解决方法就是调动员工的积极性，让员工从大局着想，再通过运营机制加以管控，就能得到预期的结果。 问题：为什么好的决策总是一而再、再而三地付诸东流？ 分析：企业的管理者有很好的决策，但是如果不把决策变成计划，再好的决策也无法执行，所以在有了好的决策后，要即刻将决策落实于行动，同时通过过程检查，使决策不再付诸东流。 问题：为什么中层很辛苦，却总是偏离重点？ 分析：中层和员工最大的不同是他应该具备全局观和战略观，能够根据公司的战略制定自己部门的计划，如果部门计划不能很好落实，中层接到任务后不能带领团队高效执行，那中层就只会忙于事务性工作中，结果就偏离了公司的重点。 原因：行动是企业运营的保障 执行不可能通过理论获得，也不可能通过战略获得，唯一能够获得执行力的条件只有一个，那就是行动。通过行动来获得执行力，通过执行力来达成计划与目标。如果没有员工的高效执行力，那再好的战略、再好的决策都是镜中花、水中月，所以，要落实于行动。 方法：结果定义，打造高效执行力 问题：一件事情吩咐下去，为什么几个月也没解决，而且也没有得到相应的反馈？ 分析：领导吩咐过之后，可能就把这件事忘了，等想起来时却发现没有人汇报这件事，主要是因为领导监督检查不到位。 问题：为什么开会决定的事情落实不下去？ 分析：因为会议做出的结果定义不清楚，没有给到相关的负责人，没有会上的承诺与会后的跟踪管理，所以会议决议最终很难落实。这就需要在开会之后要进行跟踪监督，以确保会议决策的落实。

问题：为什么老板特别累，凡事都要亲自过问？ 分析：可能是老板的做事原则，总是不放心下属去干，认为只有自己亲力亲为才放心；也可能是下属执行不到位，老板被逼亲自上阵；也可能是公司没有检查体系，导致老板一人管公司。 问题：为什么年初的计划，年底没有实现？ 分析：年初的计划是个大的目标，它是动态的，在执行的过程中要根据市场、人员、环境等变化情况调整年度计划，使之保持正确的方向和目标。所以在计划执行中，要不断地检查纠偏，才能达到预期目标。 原因：监督检查是管理运营过程的必要条件 人都是有惰性的，也是有忘性的，一件事情交待了之后，如果不能做好监督检查工作，很可能这个事情就会被遗忘。所以，每做一件事情，一定要盯紧，不断地督促，久而久之，形成员工的自主工作意识。监督检查的目的就是为了事情能够有所推进，在遇到问题时，可以实时得到调整。 方法：做好监督检查 问题：为什么你把要求讲了100次，他还是会犯错误？ 分析：运营就是通过监督，保证过程实现，通过改进提高个人能力，如果做事情常出错，强调了100遍，还是没有达到预期效果，那就需要制定标准，通过标准的训练，保证不再出相同的问题，如果标准达不到，要进行相应的惩罚。 问题：为什么有了制度，执行起来那么难？ 分析：制度本身太复杂或者太简单，导致员工不愿意遵守；没有相应的奖惩，员工不知道这样做有什么好处或坏处，所以使制度形同虚设。 问题：大区经理都签了目标责任书，但是就是没有完成任务？ 分析：原因分为两种，要不就是制定的目标由于市场、环境等条件的影响而不能如期达到，要不就是员工本身由于能力或者态度的问题，没有全力以赴地完成。这就要随时调整目标，同时做到赏罚及时。 原因：及时奖惩是促进目标执行的有效手段 奖惩也是提升执行力的一种手段，企业应该有一套可行的激励机制与

约束机制。如果员工干得好，超额完成任务就应该给予一定的奖励以示激励，如果员工干得不好，由于个人原因不能按时完成任务，就应该给予一定的惩罚，奖励和惩罚一定要及时，这样才能起到相应的作用。 方法：及时奖惩，有效激励 问题：为什么相同的错误总是重复地出现？ 分析：因为缺少检查、改进，在犯了错误后没有提出改进措施。没有制度和标准，没有执行的原则与依据，只凭借员工自己的悟性、老员工的经验，这些都不是保持高效率、高质量执行的好办法，解决的方法只有一个，那就是通过不断的改进，建立合理的制度和标准。 问题：为什么有时批评教育也不起作用？ 分析：批评教育不是目的，批评只是一种管理手段，目的是为了改善，从而得到更好的结果。不如将批评改为讨论，通过讨论得出改进的方法，最终把预期的结果做出来。 问题：为什么做过了检查，还是出现错误？ 分析：把检查当成例行公事，没有解决实质问题。检查完成后要纠正改进，使问题不再重复出现。 原因：改进是企业持续经营的奥秘 奖惩不是目的，批评教育也不是目的，目的是在犯过错误后不断地改进，直到圆满地完成目标。通过改进，可以降低成本，可以提高质量，增加效益和提高效率。如果没有改进，所有的事情都将维持原有状态，只有改进才能促进事物的发展。 方法：要持续改进 问题：为什么能人一走，公司业务就遭受损失？ 分析：因为流程没有复制，没有新人的训练机制，也没有培训机制，使得能人一走，就无人能够替代，许多事项就搁置不前。 问题：为什么新来的员工，不能够马上胜任工作，培训的成本能不能降下来？

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