企业管理能力提升手册(7)

后给与会者发与这个议题相关的资料，供他们参考(领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。提前的目的是让参会者有备而来，以便大家开会时提高效率。

六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做一个录音备份)。

会议开完，就完了吗？会议上大家讨论的问题，做出的承诺，领导的安排，部门之间的配合，都有许多会议的成果，需要有人记录下来。 七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录(录音)给总经理，然后请示总经理会议内容没有问题后，是否发给参加会议的人员，或者其他人员。要求他们按照执行。

八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，以纪要为执行文件，监督、检查执行人的过程结果和最终结果，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，复制优秀团队，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！ （三）工具

工具八：结果描述的语言格式

? 提交……，经过……批准（审核通过、签字确认） ? 提交……，经过……批准……后，下发……执行 ? 完成……，见……（单据，报表，公告） ? 完成……，达到……（标准、合格率） 范例：

? 提交月计划报表，报总经理批准。

? 提交销售培训计划，经过总经理批准后，下发销售部门执行。 ? 完成回款额二十万，见财务报表。

? 完成设备维修，达到使用标准，见验收单。 工具九：结果定义的汇报模板

我上周的计划结果有几项，没有完成的有几项，没有完成的原因、我打算怎么办

范例：我上周计划销售产品五套、拜访新客户两家，产品销售完成五套，拜访新客户两家，分别是某某公司和某某公司，其中一家达成销售意向，另外一家因决策人不在，未拜访成功，我计划下月再约其决策人，与其确定时间再次拜访，争取达成销售意向。

工具十：有效的会议记录模板（留白，多留几页）

会议内容 会议时间 主持人 参会人员 主要讨论内容 形成的决议 序号 1 2 3 4 5 6 7 决议内容 执行人 时间节点 实施方法 需要提供的条件与支持 会议地点 记录人 留白：

我们日常工作中，有没有含糊的结果定义，如何正确地定义结果？ 监督检查训练

一、监督检查的要领

监督检查就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题，即确认实施方案是否达到了目标。

监督检查的意义就是避免出现不可挽回的结果，避免因检查不及时而错过重要的机会，避免因检查不当而造成订单丧失、客户流失等一切不好的结果。

监督检查重点的事件包括计划表上的重要结果，预期的时间节点，领导下达的重要指令，容易造成客户不满的事件。

监督检查的时间放在关键的时候，如要进行下一环节的交替时，或者要在预期时间节点前留下提前量。

监督检查的对象包括经常出错的人、新人、偶尔出现新状况的老人。 监督检查的目的是为了督促、改进，以确保问题的解决及工作进度的顺利推进。通过检查可以使一些可能被遗忘的事件不被遗忘，使一些出了错的事情不再一错再错，可以使能力得到提升，检查不是为了处罚谁，而是为了更好地提高工作效率。

监督检查的手段多种多样，如提醒注意，调动人、财、物资源，纠正偏差，指导帮助，解决问题。

监督检查的工作包括日常工作（质量）检查，安全检查，目标、指标完成情况的定期验证，安全管理绩效的检查，法律法规符合性评价检查。

二、检查的种类

检查是有层级的，一般来说，检查应该包括自我检查、上级检查、总经理检查、业务检查。

案例：一项任务交待下去一个月，为什么还是没有反馈？

某公司要接待一位重要客户，总经理吩咐公司业务部门的领导说：“一个月后，我公司要接待一位重要客户，你去让下属安排一下客户的行程起居。”这个业务部门的领导接到任务后，就按照总经理的吩咐对下属说：

“一个月后，我公司要接待一位重要客户，你去安排一下客户的行程起居。”员工接到任务后，一想一个月后，现在安排行程、入住酒店还不着急，等我手头忙完后再说。

转眼一个月过去了，总经理问业务部门的领导说：“过两天某某客户就要抵达我公司，他的行程起居安排得怎么样了？”业务部门的领导自己都忘了，于是说：“我早就吩咐员工安排了。”于是他出了总经理的办公室就问到那个员工事情安排得怎么样了，不曾想员工一愣，说：“坏了，我把这事给忘了。”就在这个重要客户马上到来之前，这个员工才开始安排，可是由于安排得比较晚，一些附近的酒店都已客满了，只能安排在相对远一点的位置，为客户带来了很大的不便。

请问：这件事情应该谁来担责？是哪里出了问题？是没有良好的检查体系，员工没有做到自我检查、部门领导没有做到过程检查。那检查应该怎么做呢？

（一）自我检查

自我检查是检查体系的基础，也是降低检查成本的基础，每个岗位在

自己执行的各个关键节点，都要养成自我检查的习惯，同时把自己检查的结果公示出来，主动接受公司其他方面的检查。

1.自我检查的依据是标准、规范、制度、时间节点，岗位的标准、规范和制度，有的是公司的标准，有的是由部门制定、公司审定，有的是行业和国家标准，有的是临时交待的时间节点，通常情况下，企业标准要高于行业和国家标准，是企业长期形成的制度形式。

2.自我检查的动力来源于责任，自我检查就是要自动自发，自觉检查，就是要对自己负责，对工作本身负责，对公司负责，要养成自我检查的好习惯，这样才能确保公司不会因为你的失职而造成损失，从而使公司的运营更加顺畅。

3.自我检查的口诀是：提交之前反复核实，在提交结果之前，一定要认真细致地检查一遍，看看是否还有遗漏、是否还有不完善的地方，以保证从自己手中出去的结果，不为客户、同事、领导带来不必要的麻烦，不会造成返工、二次修改，另外，也要检查手里的工作是否都完成了，是否

还有不紧急但很重要的工作因为自己无暇顾及而遗漏掉的。

4.自我检查的训练方式就是要多给自己提问。你要做的结果是什么？你的执行标准是什么？在某个关键节点，你要完成哪些部分？

（二）上级检查

1.上级对下级的检查是公司的垂直检查体系，是上级日常管理工作的手段之一，也是我们通常讲的管理工作的核心。在向下级交待任务后，上级要做好跟踪检查，要适时地询问下级工作的进度与工作中遇到的困难，并且要给予下级一定的帮助与指导。

2.上级检查的目的是为了改进提升，一是发现下属的问题，要通过检查与奖惩，提高下属工作责任心与能力；二是通过发现下属的问题，发现管理体系中的问题，用于改善自己的管理。

3.上级检查的要诀是“三关键”：

（1）关键的事件：导致不良后果的、全局性的事件，往往是工作重点； （2）关键的人物：新人，或者经常出错的人，或者带队的人，不了解情况的人；

（3）关键的时间：在容易出错的时间，或者关键的节点。 （三）总经理检查

总裁检查主要是针对COO与高管，重点是检查他们是不是执行了公司的战略方向，是不是执行了自己下达的命令，是不是执行了公司的既定计划，是不是履行了自己的责任。

1.总裁做检查的原则

总经理做检查时，要秉承不越级的原则，如果总经理越级检查，会使检查人的直接上司陷入尴尬的局面，如果有非常重要的检查必须越级的话，那就要把结果第一时间通报被检查人的直接上级，保持信息对称，代替下属工作会让下属产生“自己无用”的感觉。

2.总裁做检查的重点

是“重中之重”的工作，战略性、全局性的重点工作，不要事无巨细，关注主要矛盾。主要矛盾解决了，其他问题就可迎刃而解，所以总裁要关注的就是战略、人才、机制、文化这些关键问题。

3.总裁检查的方式

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