企业管理能力提升手册(3)

分析：因为流程没有复制，没有业务的训练、没有做事情的标准，所以新员工来时，没有一套马上拿来就能用的方法，需要额外的培训才能上岗。 问题：为什么同样的事情，交给不同的人，却得到不好的结果？ 分析：因为没有统一的流程、没有统一的标准，如果流程和标准可以复制，责任心、业务能力都差不多的员工是完全可以做好的。 原因：复制是提高运营效率的有效途径 在企业发展到一定阶段后，很多技术性的工作都是可以把它固化下来，然后进行复制，还有就是企业中经常出现的问题，在解决问题时会有很多技巧和经验是通用的，这些都可以复制过来，在遇到类似的问题，我们就可以按照固有的方法来解决，这样就可以降低培训成本，提高企业运营效率。 方法：流程固化、机制固化 通过以上的分析，运营中存在的问题可以归结为以下几点：企业没有目标；有目标，没有分解；有分解，没有计划；有计划，没有方法；有方法，没有行动；有行动，没有检查；有检查，没有奖惩；有奖惩，没有改进；有改进，没有复制。 找到了问题的根源，我们就可以对症下药，解决企业问题的方法就是制定明确的目标，并把目标分解成各部门的计划，然后给予可行的方法促使计划的有效执行，在执行过程中，要不断地跟踪、监督、检查，并通过绩效考核、及时奖惩使工作进度顺利推进，如果执行中出现问题，要不断的改进纠偏，最后通过流程的复制来实现企业的持续经营。 留白：（多留几页，样式可参照管理手册）

您认为在运营过程中还存在哪些问题？为什么会存在这些问题，怎么解决？ 问题： 分析： 方法：

目标制定训练

一、什么是目标管理

目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员工绩效、提高员工工作积极性、提高员工技能。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

二、如何制定目标

（一）目标制定的依据

高的目标会产生高水平的业绩，而明确的目标则会比只要求人们尽力去做产生更高的业绩。所以制定目标时，要结合企业所处的宏微观环境，通过上下协商，制定出企业的经营战略目标，并逐级制定出公司年度整体经营管理目标、部门目标直至个人目标。

公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。

寓言小故事 在《孙悟空是个好员工》一书中，作家成君忆讲过一个很有意思的寓言故事。 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜??神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地??” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。 （二）目标分类

根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们主要制定三类目标 ：

一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率等；

二是按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标；

三是按评价方法的客观与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适、可行、有效的目标。

（三）目标制定的方法

目标制定要符合SMART原则。

S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化的尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、员工投诉等。

M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。 A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。

R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。

T是指有完成时间期限，各项目标要定出明确的完成时间或日期，便于监控评价。

（四）目标制定的工具

工具一：以目标为基础的岗位职责制

职位名称 销售部经理 所在部门 销售部 职位编号

职位设置目的： 带领团队完成公司既定的销售目标，并确保客户满意率达100% 上下级关系： 本职位直接上级：公司总经理 本职位直接下级：大区经理、业务员、市场专员、客户服务专员 职责描述 序号 工作职责 1 2 销售额 销售回款 工作结果描述 负责组织制定销售部年度、月度计划，并监督执行，确保销售目标达成率为100% 做好财务管理、防止呆帐坏帐对策、账款回收率100% 控制销售成本，使发生成本控制在计划范围内100% 完善客户档案，保障客户信息准确无误，组织销售人员进行老客户的4 老客户维护 再开发，老客户回头率不少于60% 完善客户服务体系，确保客户投诉及时有效处理，客户满意率100% 5 新客户开发 完成公司下达的新客户开发指标，确保开发计划完成率100% 6 营销活动 制定销售策略、价格策略，组织各阶段产品的促销及产品宣传计划，促销活动销售达成率100% 做好公司销售人员的培训，包括心态、技能等，培训合格率100% 7 团队建设 带好团队用好人，使得岗位胜任率达100% 做好任务分解，确保成员达到阶段目标，使预期的目标与实际目标对应率达100% 制定本部门的制度与流程，形成相关流程与表单并100%执行 8 制度建设 做好绩效考核，形成衡量标准，报主管审批通过后100%执行 确保销售部各岗位职责明确到人并100%执行到位 工作协作关系 内部协调关系 与本部门及公司其他部门各岗位的同事协调配合，团结协作 外部协调关系 坚决维护公司利益前提下，与社会的相关部门处理好利益关系 任职资格 教育程度 本科以上 专业 市场营销、工商企业管理经验 5年以上 及相关专业 3 销售成本 示范：《销售部经理岗位职责说明书》 工具二：岗位职责考核表

示范：《销售部经理岗位职责考核表》

序 职责 号 1 2 销售计划 销售回款 销售额 回款率 KPI KPI公式 标准 绩效 完成额/计划额 100% 回款额/销售收入 3 新客户开发 新增客户数 完成数/计划数 90% 100% 完成300万，见财务报表 销售收入300万，回款300万，见财务报表 拜访20家客户，确定6家下月购买意向，见销售日志 正式签约4家，订金50万已到账，见财务报表，合同送至行政中心备案 4 老客户销售 二次购买率 完成数/计划数 80% 回访20家老客户，确认6家下月购买意向，见销售日志 正式签约4家，订金50万已到账，见财务报表，合同送至行政中心备案 5 客户关系维护 客户满意率 1-投诉率/服务的客户数 100% 上月处理投诉两单，客户满意，见投诉处理单 电话沟通20家老客户，征求意见30条，已反馈给研发部 给100家大客户发送过节礼品 结果

工具三：部门经理岗位职责参考表

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