2. 奥体中心模式的选择
根据我们以上四种设定模式的分析比较，建议分阶段实施不同经营模式进行模式组合，以兼顾不同时期的目标需要，并以期达到最佳的效果。
2.1 整体经营管理模式
由于奥体中心处于新开发区域，周边商务氛围相对不足，项目直接实施“商业化运作”缺乏成熟的外部条件。同时，作为大型综合场馆经营目前国内尚缺乏实力强、运作专业且市场化水平高的专业机构。另外，由于项目属政府投资，且首次实施运营，在缺乏基础经营管理评价指标的情况下，进行纯市场运作存在较大的难度。
鉴于以上分析，如采取整体经营管理模式策略，我们建议采取“模式二：自营分管”。 2.2 分阶段经营管理模式
为了兼顾奥体中心在“全运会期”与“后全运会期”的不同经营管理目标，同时提升项目的市场化运营水平，我们建议，根据奥体中心在不同时期的功能目标与市场环境，设臵二阶段经营管理模式。 （1） “全运会期”以及会后１～２年 ◎ 模式选择：模式二：自营分管； ◎ 依据：
1. 需确保“全运会”顺利召开，保证场馆功能的综合发挥； 2. 区域成熟度不足，商业化运作难度较大； 3. 无法实施功能调整，商业运作需要培育过程；
4. 由于条件不成熟，不确定因素较多，与专业经营管理公司商务谈
判时难度较大。 ◎ 理由：
1. 场馆投资建设的根本目的是为召开“全运会”提供服务，所以确保场馆功能的有效运用是首要目标；自行管理模式由政府负责，可以在较短时间内组织利用各种资源，是确保首要目标的根本保障； 2. 在确保首要目标的前提下实现专业分工，实现市场化运作。 （2）“全运会”结束２～３年后 ◎ 模式选择：
方案1：模式四：合作管理； 方案2：模式三：委托管理。 ◎ 依据：
1. “后全运”期间，场馆公益性概念逐步淡化，具备功能调整与商业经营的条件；
2. 物业的日常维护与管理需要较大的资金支持，摆脱政府“行政包袱”需要通过市场化运作的经营收益来实现；
3. 随着周边区域的成熟，物业具备了商业化经营的基本环境。 ◎ 理由：
1. 该阶段场馆的主要目标是在保证场馆基本功能的基础上实现市场化经营，获取社会效益与经济效益的最大化，模式三与四的优势在于充分利用专业团队实施专业经营管理；
2. 该阶段物业已进行2～3年的经营，市场环境也逐步成熟，具有较好的合作或委托基础（其中模式三因完全市场运作，需要注意其可操作性）；
3. 该模式中容易出现的场馆公益性问题可以通过合作方式与经营约束来规避；
4. 对于模式三中可能出现的“两难”局面，“上实投资顾问”建议在经营管理层面设臵一个“管理委员会”用以监控以及协调，委员会由政府与受托方共同组建。 3．项目经营收益估算
由于项目具有产业与经营的特殊性，缺乏成熟的市场基础数据的支撑，为此，目前测算主要基于其经营效益的估算，而且其测算基础以经验数据为主。
同时需要提出的是，基于不同经营管理模式均不对项目的功能业态与经营结构产生根本性的影响，所以以下估算将不考虑不同经营管理模式的影响。 3.1 经营内容与收入
根据我们前期的基本功能与业态策划，结合目前国内外场馆经营的基本模式，我们把奥体中心的经营内容概括为5类，主要包括： （1）“一场三馆”经营； （2）配套与服务性物业经营； （3）场地（包括停车）经营； （4）无形资产经营； （5）其它相关经营。
奥体中心主要利用以上经营内容获取相应的经营收入，具体分析如下：
（1）赛事与演艺活动——利用“一场三馆”
◎ 经营内容：
国内、外重大赛事与商业比赛；? 接待专业运动队训练；? 各种大型文艺演出。? ◎ 收入来源： 门票收入；? 场租收入；?
配套服务收入（餐饮，安保等）；? 广告收入；?
包厢与VIP座位收入。?
（2）商务活动——利用“一场三馆”、场地与辅助物业 ◎ 经营内容： 大型展览、展销；? 大型会议；? 大中型讲座；? 企业商务活动。? ◎ 经营收入： 场租收入；? 配套服务收入。?
（3）健身休闲——利用“一场三馆”、场地与辅助物业 ◎ 经营内容： 全民健身活动；? 建立健身俱乐部；?
进行体育培训，建立体育学校；? 健身与康复服务。? ◎ 经营收入： 场租收入；? 俱乐部会员费收入；? 培训费收入；? 配套服务收入。?
（4）商务租赁——利用“一场三馆”、场地与辅助物业 ◎ 经营内容： 办公用房出租；? 商业物业出租；? 餐饮与娱乐物业出租；? 配套服务收入。?
◎ 经营收入：租金或收入提成。 （5）无形资产经营 ◎ 经营内容： 场馆冠名；?
场馆内外广告、显示屏广告；?
特许商品（吉祥物、纪念品等）与场所经营（移动消费品经营等）。?
◎ 经营收入： 冠名费收入；? 广告费收入；?
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