ff17092910雷烁集团发展战略研究初稿稿件(8)

款质量和财务预警控制功能有待进一步提高，销售费用控制力度还需要进一步加强。

4.3无形的资源与能力分析

无形的资源和能力主要是企业经过历史的发展，形成的隐性的、对企业经营管理具有长期影响的资源，包括企业文化、人力资源、管理、品牌、销售网络、效率和创新能力等方面。雷烁集团作为制造业企业，无形资源和能力更具有持久性，对企业的经营管理的影响更为关键，例如，很多制造业企业的信誉一旦出现危机，就会引发大量的客户流失、甚至倒闭风险，而具有良好无形资产和能力的企业则可以吸引市场大量的关注和客户资源。本节将分析人力资源状况、创新能力和声誉。

4.3.1.人力资源和能力

公司对人力资源管理给予了高度的重视和关注，公司各级管理者基本形成了人力资源为第一资源的理念共识。截止2014年7月，公司从业人员总数为1500余人，“十二五”期间员工数量始终控制在1500人以内。相比制造业，公司在员工数量上仍占有一定优势，人才队伍总体稳定，总量还是较充足。公司采取引进重点院校人才的方式，对人才重使用、重培养的理念，使公司各年龄段的比例趋于合理。目前公司的员工平均年龄为32岁，远远低于其他照明企业“十二五”人力资源规划的40岁目标。通过提高新招聘入职员工的学历门槛，不断优化公司的员工学历结构，目前高中以下学历员工占比1%，大专学历员工占比16%，本科学历员工占比50%，硕士以上学历员工占比33%。公司着力引进研究、市场、营销、交易、风险管理等前台业务岗位的高端人才，同时降低后台职能支持人员的比例，目前后台职能支持人员的比例为19%。

4.3.2.创新能力

相对于同类型的传统型照明企业，雷烁照明的创新能力较强，主要体现在产品创新。

雷烁照明近年来一直致力于产品创新，2016年在深圳与中国光大事业集团合作成立了光大弘德（深圳）投资控股有限公司，光大弘德总部位于深圳市前海

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合作区，其金融团队由行业内具有深厚金融背景、过硬业务能力和广泛业界人脉的专业人员组成。此外集团还入股太康、睢县、西华三家农村信用社，其中太康农村信用社于2016年底改制成功，现更名为太康农村商业银行，于2017年1月正式开业，我集团董事长张青松先生任股东、董事。此战略部署将为集团未来的业务发展提供强大的金融支持。

4.3.3.声誉

在集团业务蒸蒸日上发展的同时，董事长张青松先生也收获了行业、社会和政府的高度认可。张青松先生于2012年12月当选周口市人大代表及河南省人大代表并持续至今，于2010、2014、2015三个年度获评“中国照明行业十大风云人物”，于2015年获评“太康县第6届‘十行百星’”及周口市劳动模范，并于2012年12月起担任河南豫东商会副会长至今。

4.4企业内部分析框架VRIO与价值链分析

为了能够系统的、清晰的对以上内容进行汇总分析，我们使用杰伊·巴尼的内部分析框架VRIO与价值链的分析方法做进一步的归纳总结。

4.4.1企业内部分析框架

VRIO杰伊·巴尼以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出四个问题: (1)价值(value)问题，(2)稀有性(rareness)问题，(3)可模仿性(imitability)，(4)组织(organization)问题。这四个问题的答案决定了该资源或能力是企业的一项优势或是弱点。

如果一种资源或能力是无价值的，则企业利用它将会处于竞争劣势，从 而降低绩效。如果一种资源有价值但不稀有，利用这一资源制定和实施战略将会产生竞争优势和正常绩效。这些有价值但不稀有的资源或能力是必要的，因为利用它们虽然不会为企业创造高于正常绩效，但不利用它们会使企业处于竟争劣势。如果一种资源或能力有价值、稀有但并非模仿昂贵，利用这一资源将会产生暂时竟争优势和高于正常绩效。率先利用这类资源的企业会取得先动优势，但一旦竞争对手观察到这一点，就能够通过与先动企业相比没有成本劣势的直接复制

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或替代而获取这些资源。这样，先动企业所取得的竞争优势将因其他企业的模仿而消失。

如果一种资源或能力是有价值、稀有且模仿昂贵的，利用这类资源将产 生持续竟争优势和高于正常绩效。在这种情况下，竞争对手在模仿一个成功企业的资源和能力上将面对严重的成本劣势。

表3.2进行企业内部分析所需要提出的问题

1 2 3 价值问题 稀有性问题 可模仿性问题 企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会作出反应吗? 有多少企业拥有某种有价值的资源和能力? 现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与己经拥有的企业相比是否处于成本劣势? 4 组织问题 企业的组织架构能充分利用所拥有的资源和能力的竞争潜力吗? 4.4.2价值链分析的基本含义

大多数产品或服务是通过一系列纵向业务活动进行生产的—获取原材料供应，制造中间产品，制造最终产品，销售和配送，售后服务等等。例如，汽油销售涉及几个纵向相关的业务职能，包括石油勘探、钻井、原油输送、炼油、成品油运输及成品油零售，这组相关活动就是一种产品的价值链(value chain)。

4.4.3雷烁集团内部价值链分析

我们将把公司各个系统用两种理论加以分析、汇总，我们可以做出以下图表

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图3.3雷烁集团内部价值链分析图

通过以上图表可以看出，雷烁集团在从生产到服务的纵向,一体化上做的并不是很好，但在纵向一体化的某些活动上建立了特殊能。例如产品开发设计上，雷烁集团通过成立专门技术攻关小组，有效的保证了产品的质量和避免了同其他公司的专利纠纷。公司在2006年底新厂房、新设备投入生产后，提高了公司的生产规模，降低了生产成本，强化了对元器件配套厂家的控制能力。值得注意的是，公司在新厂房、装配线、在线检测设备、工装、夹具等方面的投入近2亿元人民币，且装配线和在线检测设备等方面的设计参照了当前国际同行业最先进的方法，同时融合了得邦母公司在LED制造方面的经验，完全自主设计开发出来的，模仿相当困难。目前国内LED生产企业绝大部分生产规模小，资金、技术装备落后，未来发展前景不明、竞争非常激烈。而东阳得邦通过母公司的公司技术资金支持，联手飞利浦这个国际巨头，已经初步确立了在国内、乃至在国际上的生产制造的领先优势。

虽然公司在质量控制等方面仍存在一定不足，但鉴于国内LED行业现状和相关技术环节的模仿规律，国内相关企业短时间内模仿雷烁集团是非常困难的，所

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以说东阳得邦照明在产品生产制造方面是非常有价值和模仿非常昂贵的。

另外，公司在长期的销售过程中，不断完善公司管理体制，尤其强化销售管理能力，使公司对客户订单响应速度和产品的市场推广能力得到较大提升。随着销售队伍能力的加强、销售网络的增加和专卖店的建设，提升了产品的品牌号召力，有力地保障了公司的大步、稳定的发展，这是非常有价值和稀有的。

虽然雷烁集团在技术服务上、生产制造上和销售管理上有其优势，但我们也同时看到，目前LED公司只有一项活动是有价值、稀有并且模仿昂贵的，那就是生产制造。在其他方面大多都处于一个有价值、不稀有、不昂贵的层次上，很容易被其他竞争对手模仿和超越。虽然这是国内LED行业面临的一个共同问题，但现在有大批国外LED行业巨头纷纷进入，如GE、欧司朗等，使雷烁集团面临着较大的竞争威胁。但我们也看到另外一个方面，雷烁集团并没有任何业务活动采取了无价值的资源而且无效的管理活动，雷烁集团在总体上得已取得中等偏上的竞争优势和高于正常的经济绩效。

4.5.利益攸关者的期望分析

利益相关者理论(stakeholder Theory)是一个围绕企业与社会价值观为中心的商务道德和组织管理理论，最早由罗伯特·爱德华·弗里曼(R. Edward Freeman)在其1984年出版的《战略管理：一个以利益相关者为起点的方法》中详细阐述。

该理论认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，无论是投资者、管理人员、员工、顾客，还是政府部门等，都对企业进行了专用性投资并承担风险[31]。因此，除了股东以外，企业也应当向其他利益相关者负责，在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益。从金瑞期货公司的实际情况来看，我们需要关注如下重要的利益攸关者： 4.5.1.公司客户

在公司未来的规划中，我们遵循“客户至上”的理念，充分发现、挖掘客户需求，把客户的利益诉求放在第一位去满足。目前，从客户结构来看，公司机构客户与个人客户的比例依然悬殊，机构客户占比较少，但从贡献的权益来看，机

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