小米公司战略成本管理案例分析(8)

战略成本管理案例研究——以小米公司为例 第一组

与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。例如：1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

从前面小米手机产业链分析我们知道，小米公司外包了其中两个环节：电子元器件生产和电子制造服务，自己操作手机操作系统、手机设计还有手机经销商3个环节。芯片设计和制造厂商处于产业链的最上端，主要厂商主要包括高通、联发科技、德州仪器和展讯等公司。小米手机电子制造服务代工厂商为英华达和闻泰。目前，高通和联发科技是最具代表性的手机芯片厂商，这两家公司在手机芯片市场占据了主导地位，代工厂商也都是致命厂商。在竞争激烈的市场上，占据主导地位的厂商各方面比普通企业更有优势，企业管理更规范，与这些厂商不仅更易于合作，而且大厂商的规模化生产在质量保证的基础上降低了供货价格，从而降低了小米手机的成本。同时，大厂商的生产设备完善，生产技术高端，更能保证供料的频率和及时性。

目前小米手机需求量巨大，部分顾客订不到手机，所以对于小米科技公司而言，价值活动之间的联系显得尤为重要。

2.5.2.3全面质量管理

与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

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对于小米手机，要想做到与苹果、华为等商业剧透抗衡，质量把关更加重要。低价的同时保证产品的质量，这样才能提高手机的销量。小米手机曾陷入“掉漆门”和“质量门”事件。有许多网友在使用了小米手机时发现，小米手机的屏幕会出现大量整齐的白点（导电点），使用了一段时间后，屏幕四边会翘起，有网友质疑小米手机使用的屏幕（后经查证小米手机使用的屏幕材质是TFT屏幕、屏幕使用了夏普ASV显示技术）。因此有人质疑小米手机的屏幕质量有问题，但是官方给出的回答是屏幕问题属于正常现象。虽然官方给出这样的答案回应用户，但是小米企业内部必须要对此引起重视，将问题追究到单独的部门和个人，这样在保证质量的同时，增加了员工的谨慎性以及责任感，以达到以最小的质量成本获得最优的产品质量的目标。

2.5.2.4员工对企业的向心力

企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

从小米公司官网上列示的企业文化，可看到小米公司内部没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。小米崇尚创新、快速的互联网文化。公司讨厌冗长的会议和流程，员工在轻松的伙伴式工作氛围中能充分发挥自己的创意，并能从工作中找到快乐。因此，在这样的企业文化氛围内，小米公司的员工十分团结，对企业具有很强的向心力，从而使得小米在这方面获得一定的成本优势。

2.5.2.5 执行性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素

根据以上的分析可看出小米公司在员工对企业的向心力这方面做得较好，而在生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理这三方面尚存在较多

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问题，因此，在执行性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素为生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理。

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3总结与建议

3.1总结

小米科技的快速成功与其战略成本管理是分不开的。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。

手机行业产业链可以分为5个环节，分别为：手机元器件生产厂商、手机操作系统厂商、手机设计公司、电子制造服务商还有手机经销商。从产业链分析中可以看出，对于手机产业链中获利空间较少的两个环节——电子元器件和电子制造服务，小米公司自成立起就没有涉及这两个环节的业务。而对于其他三个获利空间或者成本相对较高的环节——手机系统、手机设计和手机销售，小米则是自己操作，以控制成本获得更多利润，同时保持自己的特色。

从小米自身的价值链分析来看，由于传统的价值链存在诸多缺陷，所以小米立足于科技创新，在移动互联网时代，把通信和互联网行业结合，重构价值链。小米手机理念是无需在每台手机上产生利润，重要的是先积累下足够大的用户群，然后再在这个群体上挣钱。即以手机这一终端为依托，聚拢规模化的移动互联网发烧用户，从而构建移动互联网产业生态圈。小米手机只是一个载体，就是一部互联网手机，所以说小米是一个互联网公司而不是一个手机制造企业。

小米的价值创新点有：1.销售方式不同。小米手机有两个核心渠道：一是小米网的电商渠道，二是运营商渠道，前者占了销量的70%，后者占30%。2.产品定位不同。小米手机抓住了消费者追求高性价比手机的心态，开启了低价高配手机的先河。3.商业模式不同。传统厂商靠买硬件赚钱，但小米手机是一个互联网终端，未来要靠增值业务赚钱。从这个远点出发，小米才有了成本定价、网络销售等一系列配套举措，才会更看重互联网活跃度而非销售额。4.营销模式不同。小米采用线上营销、借力营销以及饥饿营销方式推广自己的产品和服务，相比于传统营销方式，让人耳目一新，特别吸引年轻消费群体的注意力。

小米未来的价值创新点有：1. 和行业内实力雄厚的企业进行深度的合作。

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2. 将部分研发和设计的工作外包。3. 重点发展MIUI操作系统、米聊等移动互联网产品。4. 增强品牌知名度。5. 细化市场，个性化战略。

小米公司的成本动因分析。战略性成本动因根据层次的高低可分为结构性成本动因和执行性成本动因。从结构性成本动因分析中可看出，小米科技有限责任公司目前在学习与溢出这一因素有着突出表现，地理位置因素也有着一定的优势，而在规模经济、整合程度、技术这三方面有所欠缺，因此这三者是影响小米科技成本的主要因素。从执行性成本动因分析来看，生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理这三个因素为主要的成本影响因素。

3.2建议

3.2.1供应链方面

“饥饿营销”还是无奈之举？

苹果手机曾被指责对中国内地实施“饥饿营销”，小米手机的销售也被指责为“饥饿营销”。小米手机自发售以来就一直供不应求。例如小米手机2，2012年8月16日，雷军召开新闻发布会，宣告小米2将于10月底首轮开放购买，但是事实上直到2012年12月，小米2依然很缺货。对于“饥饿营销”的指责，小米公司董事长雷军的回答是：这只是表象，实际上是小米供不应求，高端手机就像海鲜，任何厂商都不会也不敢囤货不卖。

小米手机产能的受限，很大程度上在于关键零部件的供应受限，这也反应小米手机的供应链方面的问题。供应链对于一个企业的重要性不言而喻，有分析指出，中国手机产业链已成熟多年，从最上游的元器件供应商、代工厂到销售网络，已经形成盘根错节的复杂利益关系。出货量是百万级还是十万级，在供应商那里会被区别对待。无论是议价能力、代工厂排期甚至原材料能否及时供应，这才是考验小米以及雷军的关键，至少在企业创立之初，这些能力将决定它在市场上的生存几率。从功能机向智能机转型的阶段，高端手机的元器件是稀缺资源，产能有限，在这种情况下，资源会向两个方向倾斜：一是产量足够大的企业，如苹果、三星、华为等企业；二是与供应链的合作关系，不是简单的买卖关系，而是长期的合作。对于元器件企业来说，他们希望产量能有稳定的预期、稳定的状态，如果今年产

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