小米公司战略成本管理案例分析(5)

战略成本管理案例研究——以小米公司为例 第一组

2.3.1.2 业务定位

移动互联网时代，人们对于手机外表和性能、网络速度的要求越来越高。苹果是智能手机领域的领跑者，但是其售价过高，主要针对的还是那些高端用户群体。在低价位智能手机领域，手机的性能满足不了用户日益增长的需求。因此，设计一款“为发烧而生”的低价位智能手机应当是小米手机的战略定位。在这个领域，潜在客户群体十分庞大。

2.3.2 竞争战略的选择

雷军说：“小米手机的研发、销售全部都用互联网模式。”这正是小米手机的创新性所在。

美国哈佛商学院著名的战略管理学者波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。面对智能手机激烈的竞争环境，小米手机将产品定位于：为发烧而生“，即面向手机软硬件发烧友这一特殊群体。另外，小米手机与MIUI、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android厂商多了差异化的竞争手段。再有，通过单纯的线上销售，生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。

2.3.2.1创新的低成本营销模式

小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端销售价格。另外，小米从不做广告，从产品发布到分批销售，小米科技利用互联网不断制造小米手机的热点话题如“超低价高配置”等，再加上分批限量销售形成“适度紧俏”的市场环境，使产品的热度一浪高过一浪，自然形成了一种“口碑营销”模式。

2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本

成本企划要求将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段追溯至开发、设计

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阶段，在保证产品主要功能与价值的前提下削减成本。

另外，在供应商整合方面，小米通过与物料供应方及电信运营商建立长期的战略合作关系来提高自身议价能力实现采购成本的降低，再者，利用网络平台销售的模式，使得小米实现了“按需定制的零库存”降低了物料储存成本。

通过以上手段，小米手机实现了低成本战略，在智能手机领域，新推出的小米售价维持在2000左右的价位。

小米手机的配置是同行业里性价比最高的。这也是满足发烧友的另外一个必要条件。因此，小米的“高配低价”使得它吸引了大批的消费者。

2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力

2.3.3.1优秀的团队

雷军在小米成立之初，广泛搜罗业内顶尖人才，然后把自己的创业理念以及抱负讲给想要合作的伙伴，合作伙伴们也纷纷向雷军展示了自己的想法以及自己能够在公司实现的价值。从而一开始就形成了一股强劲的、向心的团队文化。在不断地实践磨合中打造成了一支高精尖的豪华团队。微软前总裁比尔盖茨说过：“微软即使现在破产清零，只要给他原班人马，他照样能够在短时间内重构微软。”高科技行业人才的重要性于此可见一斑。雷军的短时间内的巨大成功与其优秀的合作团队是分不开的。但是，人力资源优势不是一成不变的。要想创造这种持续性的优势，小米应当注重培育新的人才力量，创造一个良好的企业文化以吸引人才、留住人才。让大部分人人尽其才。

2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台

MIUI（米柚）是小米科技旗下基于Android进行深度优化、定制、开发的第三方极受手机发烧友欢迎的Android系统ROM，专为中国人习惯设计，全面改进原生体验。能够带给国内用户更为贴心的Android智能手机体验。MIUI目前已经拥有国内外3000万的发烧友用户。这些发烧友提出了很多宝贵意见，使得小米在研发阶段就考虑了这些因素，从而设计出了更符合发烧友需求的手机。另外，发烧友的诉求得到满足对发烧友来说也是一种鼓励，让他们有更多的参与

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感。再者，这也是一种不错的营销手段。这就是小米的差异化竞争优势。未来应当注重创新，不断满足客户的需求，将平台做大做强。

2.3.3.3强大的关联公司后盾

小米手机最大的优势是作为其强大后盾的关联公司。金山软件、UC优视、多玩、乐淘等为其提供了软件方面的技术资源支持与网络平台支持。这些关联公司要么是雷军以前的合作伙伴，要么是雷军作为天使投资人而建立的关联关系。雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他厂商不具有的优势—高效率整合与高速度的双向推动作用，促进形成了一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。通过单纯的线上销售、生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。未来，雷军可以以天使投资人的手段入主其他有前景、相关的上下游公司，更加全方位的为小米提供支持，打造一个小米集团。使产业优势更加明显，地位更加不可撼动。

2.4 小米公司的价值创新战略

2.4.1价值创新

2.4.1.1价值创新的概念

价值创新即是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。战略的本质是取舍和定位，是确定企业获取竞争优势的基础。

2.4.1.2价值创新的原则

一是增加产品或服务的功能属性。竭力将企业创建成学习型组织，营造持续创新的氛围，提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品，增加产品的功能属性，增加服务的质量，为消费者创造新价值。

二是降低顾客的代价。建立客户联盟，与顾客紧密互动，紧密联系消费者的

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需求。

三是重新定义产品价值。价值创新要将竞争者视为利益相关者，变零和博弈为非零和博弈，构建虚拟企业，实行战略联盟，突破现有资源条件约束。

2.4.1.3价值创新的实施途径

企业要对其价值曲线进行重新设计，就要创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑，行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状，竞争者只是力图提高自己的价值水平。

大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平，以创造出一种更为优越的价值曲线。考虑了这些基本问题之后，企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合，创造新的价值曲线，实现价值创新。

价值创新中，价值与创新同等重要，它有两个基本战略：一、要降低成本；二、要提升消费者的价值。它强调的是在降低成本的同时为消费者创造更大的价值，创造出全新的产品或者服务，提高公司在市场的业绩表现，增强公司的市场竞争力。

2.4.2小米公司的价值创新点

2.4.2.1销售方式不同

小米手机有两个核心渠道：一是小米网的电商渠道，二是运营商渠道，前者占了销量的70%，后者占30%。传统手机厂商的数字则与此相反。

2.4.2.2产品定位不同

由于高端智能手机市场长期被国外厂商占据，一段时间以来高价昂贵曾成为智能手机的代名词，国产手机的特点又是低价低配，使得市场上高性价比的手机很少。小米手机恰好抓住了消费者追求高性价比手机的心态，开启了低价高配手机的先河。

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在产品选择货架上，当前市场小米公司既有处于高端配置的小米2代手机售价1999元，也有产品处于中游的小米IS (或青春版)手机价格分别为1499元(或1299元)，还有1000元以下的红米手机。这就给消费者有不同心理价位的消费选择，很好的实现了价格差异化。

发展MIUI操作系统和米聊等软件积聚人气。对于潜在用户也有更多的吸引力，同时将现有用户和潜在用户紧紧的捆绑在一起，增加了用户粘性。还通过小米应用软件和小米商城等寻找下一个商业机会。

小米手机在设计和研发时考虑的是如何做更多互联网应用，而不仅仅是打电话等传统功能，核心体验点是MIUI手机操作系统。小米开发团队的所有成员都与几十万用户在论坛、微博上互动，每周会根据用户的意见和建议作出改动。

2.4.2.3商业模式不同

传统厂商靠买硬件赚钱，但小米手机是一个互联网终端，未来要靠增值业务赚钱。从这个远点出发，小米才有了成本定价、网络销售等一系列配套举措，才会更看重互联网活跃度而非销售额。

小米公司奉行的是硬件维持不亏钱，通过互联网应用与服务盈利的策略。公司在手机硬件不赚钱的模式上开拓手机品牌，通过“舍弃”高利润从而“得到”存活机会，继而采用“软件主导硬件”的商业模式，开发出一款基于安卓系统的手机操作系统MIUI，并对该系统进行了二次开发。一方面，小米通过MIUI系统与手机的紧密结合，使小米手机独特的“米键”在MIUI的支持进行多功能拓展；另一方面，通过硬件推动软件，进一步强化小米手机面向“发烧友”的定位，借助操作系统带动更多的软件升值，同时将“发烧友”的热情“转移”到操作系统之中，由此可进一步推广其互联网业务。

2.4.2.4营销模式不同

采用线上营销、借力营销以及饥饿营销方式推广自己的产品和服务，相比于传统营销方式，让人耳目一新，特别吸引年轻消费群体的注意力。

第一，线上营销。小米公司采用当下流行的电子商务132C线上直销模式，

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