安利公司市场营销策略的研究(6)

4.3.1 广告促销

2008年以来，安利中国开始加大在广州、北京、上海等全国多个省市，通过不同媒体来宣传安利公司和安利产品，特别是纽崔莱营养补充食品和新近上市的雅姿化妆品。在北京，安利中国在一线和环线地铁沿线每个站的月台，以“安利，为您生活添色彩”为主题，发布了安利公司形象广告。在上海外滩耸立着巨大的安利广告牌;在昆明的人民中路沿途闪耀着安利的形象广告。此外，安利中国还在哈尔滨、长春、天津、南京、武汉、广州、深圳、海口、成都、昆明等全国近30个主要城市已经或即将投放公司形象的户外广告，它们与报纸、杂志一起，形成多种媒体广告效应的组合，将安利中国的公司形象推向一个令人瞩目的新高度。纽崔莱营养补充食品成为第27届及28届奥运会中国体育代表团唯一专用营养品，许多人都从这一系列活动中认识了安利产品，认识了安利公司。

4.3.2 “以人为本”的促销理念

安利公司宣传其直销观念以人为本，提供既亲切又有保障的直销服务。安利的直销观念，是有感于社会日趋商业化，人们的生活节奏加快，人际关系渐转淡薄，忽略了亲切的个人服务。所以，安利公司强调市场营销道德，以填补人情淡薄的社会缺憾。

安利公司认识到中国人注重人际关系，乐于与人分享、助人成功，这些传统美德与安利公司的成功之道不谋而合。所以安利的“人际关系”策略迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去实现理想的美好愿望，也使人际关系更密切。直销方式在中国传播过程中所遇到的问题主要是价格欺诈。针对这一点，安利公司强调直销把销售成本降至最低，直销员依据公司统一规定的购货价格，直接向公司购货，在多层次环节中不存在加价的可能。

安利直销以诚取信，允许直销员在参加后的第一年内随时选择退出，并获退款。为了全面保障直销员和消费者的利益，不收取巨额参加费，也不强迫直销员认购大量存货。安利还特设“质量满意保证”，如果顾客对产品品质有任何不满，可以退货退款。安利直销计划的基点是销售，直销员所得回报是多劳多得，赚钱多少与参加先后没有关系，不存在靠“拉人头”赚取佣金的可能。安利将此作为一条原则广为宣传，规范直销员的行为，更以此取信于广大消费者。

4.3.3 “绿色营销”理念

安利公司意识到在中国市场上与中国同行竞争，必将受到更严峻的挑战，只有在某些方面略胜一筹，方能保持竞争优势。于是，安利公司提出“给后代保留一个自然、洁净的地球”的口号，推行“绿色营销”策略。和中国的不少企业相比，安利确实先行一步，这与安利公司能比较顺利地进入中国市场有着密切的关系。

安利一向非常重视保护环境，生产的每一项日化产品都具有生物降解性能，不污染土壤和水源，从1978年开始已停止使用破坏臭氧层的氯氟化合物。安利产品多采用浓缩包装，因而较其它同类产品减少50%-70%的塑胶包装材料。安利公司自设种植园，专门为其生产的营养食品提供原料，在种植园里不使用农药和化学肥料。安利还全面停止利用动物进行实验。安利积极在世界各地赞助环保意识和“绿色营销”观念。为此，1989年安利曾获联合国环保组织颁发的“环境保护成就奖”。

安利公司也有走麦城的时候。1975年，美国安利公司曾受到美国联帮贸易委员会的指控，虽然历时4年才最后胜诉，但却蒙受了巨大损失。经协了这一番挫折，安利公司总结了经验教训，特别强调：“安利直销员毋须缴付巨额参加费，也没有硬性规定参加需缴款的培训课程，更不必囤积货品包销，绝无半点投机取巧”。安利公司的这一惨痛教训，很值得我们引以为鉴。

4.4 定价策略

产品价格是市场营销组合因素中十分敏感而又难以控制的因素，它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。因此定价策略是企业市场营销组合策略中一个极其重要的组成部分。安利公司认定中国为新的目标市场，除了努力取得有关政府部门的支持外，还认真研究中国的市场营销环境，充分运用经济的、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作。逐步从中国国内采购所需的原材料，目的就是为了降低成本。1999年安利在提高生产率、关税降低的基础上，将半数以上的产品价格下调了3-4成。

以“店铺+雇佣推销员”的独特分销方式销售产品，目的就是为了减少中间环节的费用，把节省下来的开支让利给消费者、用于产品研发及作为奖励营销人员的工作报酬。为了让中国消费者逐渐认同安利的优质产品，安利公司采用稳步经营的策略，稳扎稳打，一步一个脚印，根据消费者的需要推出产品，以争取百

姓消费意识的支持。从低价位的5种家居护理用品开始到具有世界一流品质的营养补充食品和美容护肤品，从沿海发达地区到西部落后地区逐步推广。

安利营销人员通过自己使用产品的亲身体会，向消费者讲解产品知识，示范产品性能，比较质量价格，指导使用方法。透过安全、环保、高效、经济的产品和亲切、周到的服务，逐渐使广大消费者接受了安利产品的价格，成为安利产品的忠实用户。

第五章 总结

中国零售业的发展历史，充其量也才40年。而西方的零售业己经经过了170多年市场经济的磨练。可以说在20世纪这个以工业化为背景的社会中，己经达到了炉火纯青的地步。而中国却在“模仿”别人已经在衰退的营销理念或者营销模式，其代价当然是很惨重的。虽然，暂时的辉煌让我们“激动”，但是，昙花一现的风光并不是中国真正之希望。中国曾经为之骄傲而风光一时，投巨资在全国各地建盖的“超级豪华百货商厦”，今天走向衰落就是血的教训。未来的15-30年，是中国零售业一个生死攸关的转折点。这个转折点就是我们的“观念、思考方式和它们的全新变革”。所以，在未来的15-30年，中国的零售业能不能站起来，最关键、最紧迫的是我们当前的“观念和思考方式，是否进行符合事物发展规律的大胆的“变革和创新”。否则，而是一味去模仿所谓“国外的先进经验”，去试图在“技巧和方法”上，而不是首先在“观念和思考方式”上超越别人，那么，中国的零售业就没有希望。中国的零售业就会沦为别人的殖民地。这绝非是危言耸听。

安利纽崔莱是1998年被引入中国市场的，但也就是在这一年，安利(中国)不得已放弃了自己自公司创始以来一直秉承的、也是安利发家的法宝之一的销售模式—传销。可安利公司却得到了成功，安利的成功给了中国零售企业很好的启示。

5.1 营销模式的启示

为尊重国情，配合管理，安利(中国)经原对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和原国家国内贸易局联合批准，采用店铺销售加雇佣推销员(也即“店铺销售十营业代表”)的方式转型经营。纽崔莱是安利转型后推出的第一个产品，同时也是探索“店铺销售+营业代表”(从2001年7月1日起，“营业代表”同一改称为“销售代表”)模式的先驱产品。安利店铺大多选址在交通便利位置，采用超市设计，为顾客提供方便舒适的购物环境。店铺在很大程度上成为安利的活广告，吸引了广大消费者进店消费。与此同时，店铺进一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社会大众对安利的信任度。

同时，安利拥有着经过系统专业的营养知识培训的销售人员，对消费者进行客观讲解、直观演示以及细心服务。而目前每个城市的安利店铺，则成为当地销售人员的提货中心、仓储中心、信息中心和培训中心。

对于安利来说，“店铺销售十营业代表”这种经营模式实质上保存了安利公司的核心竞争力—直销。不同的营销网络，还为企业带来了不同质量的目标消费群体。安利的消费群体是他自己的营业代表队伍以及这个队伍所开拓出来的一个有着相当程度忠诚度的群体，安利的这个群体基本上是一个排他性的消费群，这就是营业代表开拓出来的市场与一般的“等客上门”的店铺开拓出来的市场不一样的地方。

5.2 奖励机制的启示

事实上，在安利的“店铺销售+营业代表”这种经营模式中，最具能动性、最活跃、最有价值的要算营业代表及其“发动机式”的激励制度了。

在国内外，任何一家公司的激励制度都有一顶看不见的“天花板”，迄今为止几乎唯独安利除外。而安利公司就设计出了这样一种“下有保底、上不封顶”的激励制度——只要营业代表对安利公司的贡献越大，他所得的回报也就越大——这种制度让营业代表发挥出了最强、最大、最具实效的能动性。

安利最初在中国推行的激励制度，差不多是其全球模式的中国翻版。据悉，这种神奇而隐秘的营业代表激励制度一般有十个档次——顾客服务报酬、市场开拓经费、红宝石奖金、领导奖金、明珠奖金、翡翠年度花红、钻石年度花红、行政钻石年度花红、单次奖金和特别奖金。这就是说，只要一个营业代表能干，他的收入可以有这十个部分来构成，而每一个档次的激励制度都是对上一个档次的突破和超越，真正解决了一般公司激励制度的“天花板”难题。但这套制度是建立在传销模式基础上的，收入中的大部分与小组计酬有关，比较偏重于对营业代表中的“先来者”，对他们的“传帮带”功能和业绩给予了过多的倾斜。这套激励制度是安利(中国)1998年7月转型前使用的，转型后就己被废止。在此后的多年中，安利(中国)一直在按照国家有关规定对计酬制度进行着不断的调整，其核心内容就是鼓励个人销售，取消小组计酬，使所有销售人员按照个人的销售业绩获取报酬。

5.3 安利市场营销策略制度变革的启示

新的制度要向一线的销售代表倾斜了。到2008年7月1日，随着公司将所有推荐或发展新销售代表的权利全部收回，安利(中国)以“向一线销售倾斜”为核心的新的激励和计酬制度基本上调整到位。安利认为，安利的销售代表是一个公平起步的工作机会。为此，安利(中国)新的激励制度是以销售产品、服务顾客为核心的销售代表制度，计酬制度更多鼓励积极销售，而且会实施多重奖励措施来鼓励销售代表稳步成长。销售代表的全部报酬由顾客服务报酬和销售报酬组

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