安利公司市场营销策略的研究(4)

讨论安利在行业微观环境。由于安利的主要产品属于保健品市场和日化品市场，因此在分析安利的行业竞争力时，有必要对以上两个市场作一个基本了解。以下采用波特五力分析法，对安利的行业竞争模型分析如下。

3.2.1 现有竞争者

目前，国内己获直销经营许可并完成服务网点核查备案的企业共有40多家。虽然安利一直以来始终保持龙头老大的地位，但其他各家也正积极求变。特别在直销立法后，市场竞争日益激烈，作为同是大型直销企业的康宝莱、完美等，最具实力对安利构成威胁:

1.康宝莱

将产品带回中医中药的故乡，是康宝莱公司一直以来的愿望。1998年10月，康宝莱在苏州设立省生产基地，2000年建成投产，这是康宝莱美国本土外唯一的生产基地。目前产品包括以蛋白混合饮料为主的体重控制产品以及各类营养保健品、个人护理产品等共20多种，在中国发展迅速。据其财报显示，2008年第一和第二季度，中国市场分别增长高达111.5%和125.80l0，实现翻番。第三季度亦实现了87.3%的增长，前三季度合计比2007年前三季度增长了105.7%。

此外，自立法以来，直销业市场总量快速增长，以行内十强的销售总额计，2007年为309亿，2008年为373亿，增长率为20%，大大超过当年GDP的增速。其中安利所占的市场分额分别是44%与46%。

2.完美

完美（中国）日用品有限公司，公司自93年创立以来，依凭着独具一格的产品、制度和系统教育等，迅速崛起，成为中国直销业界的一颗巨星，在短短的十几年内把健康、财富和快乐撒向了千万个中国家庭。完美2005年业绩可能接近50亿元人民币，2008年达到80亿2011达到118亿

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综上所述，安利能够在众多同行中脱颖而出，胜在企业知名度与美誉度高，最早进入营养保健品市场，并建立了高美誉度的产品品牌。而雅芳和玫琳凯主打化妆品，定位女性市场，对安利的雅姿化妆品构成压力。同时，康宝莱的主打产品在营养保健品，与安利的市场定位基本重叠，对安利的纽崔莱产品也形成了正面冲击。另外，由于同处直销业，对于直销人员的争夺更是成为竞争焦点。安利在直销业的领导地位正在受到方方面面的挑战。

3.2.2 潜在进入者的威胁

所谓潜在进入者是指有可能进入该行业的新势力。它可能是一个新成立的公司，也可能是一个采用多元化经营战略以前从事其它行业的企业。对任何行业任

何企业来说，是否会受到潜在进入者的威胁主要取决于当前的进入壁垒，以及可能遭遇的来自业内既有竞争对手的反应。

根据《直销管理条例》规定:首先，入门者必须具备最低注册资本不低于人民币8000万元；其次，必须提前报商务部审批，且只准在商务部批准的区域内从事直销，也只准销售获批的产品；再次，在商务部批准从事直销活动的基本区域，以市/县为单位，必须开设不少于一个服务网点；最后，直销企业必须在相关部门指定的银行开设专门帐户，存入保证金人民币2000万元。这也是为有效保证企业的规范运行。

另外，全球排名靠前的直销企业己悉数进入中国，而直销特有的行业特性对于潜在进入者来说，还需相当长的时间去探询、摸索；同时，直销渠道的铺设同样需要耗费大量精力。因此，对于潜在进入者来说，时间成本较高。

以上诸方面都限制了企业准入条件，要求企业既要具备一定规模，又要有能力承担相应的社会责任。在获批地区开设服务网点，对日常营运成本及监管能力提出较高要求。同时，保证金的设立避免了企业可能的短期行为。由于直销行业准入门槛较高，因此也造就了目前相对封闭的竞争环境。

3.2.3 供应商的议价能力

供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

直销行业不同于其他行业的主要特征之一，就是基本上都是集生产、销售渠道与终端销售于一体，这是直销的产品必须独特、不能从其他渠道取得的特性决定的。

同样，安利(中国)的产品也是自己生产与销售，如纽崔莱产品的原材料就全部来自天然原料，由公司从美国提供，只有包装材料和部分辅助原材料在自行采购，而且这些本地采购的材料可替代性高，因此本地供应商议价能力较低。安利(美国)是安利(中国)的母公司，由于安利(中国)在安利公司内的市场份额最大，接近1/3，因此，在原材料的供养方面是给予优先支持的，但在议价能力方面，安利(中国)只能被动接受总部的原材料价格，毫无议价能力。因此，虽然原材料供应有保障，但成本较高。

3.2.4 消费者的议价能力

经济的增长使人们可支配收入不断增加，生活水平的提高，也令消费者对健康日益关注，营养素补充剂的市场需求稳步提升。在国内保健产品完全市场化的

情况下，产品的多样化令价格战毫无市场，人才战、渠道战、促销战成为有效竞争手段。而营销模式则是企业间暗战的核心竞争力。

保健品企业作为成熟的行业，已有众多的生产企业和过剩的产品，竞争之激烈己然形成典型的买方市场。因此，保健品企业的议价能力主要来源于产品质量、服务以及品牌。

安利的产品主要集中在营养食品以及日化用品，其目标市场是中高收入人群，消费者利益定位在高表现—高功能区域。这一消费群体不仅注重产品的高品质与高性能，更关注品牌的高知名度，因此对价格敏感度不高。

另外，基于直销行业的特殊性，其产品只能通过直销渠道而不能通过其他渠道获得，因此也变相限制了消费者的议价能力。

3.2.5 替代品

无论是安利的拳头产品纽崔莱，还是雅姿等其他产品系列，虽然在营养食品以及日化用品行业知名度和美誉度都很高，但其所属的营养食品以及日化用品行业，决定了产品的高替代性，唯有持续加强品牌建设飞提升消费者忠诚度，才能抵御替代品的威胁。

另一方面，由于直销业不仅在卖产品，更强调卖服务，通过一对一销售及体验式销售来增加客户的满意度，可以有效降低替代品的威胁。

3.2.6 小结

根据以上运用波特五力对安利公司进行分析说明，发现安利所处的是一个令人垂涎的市场，壁垒高筑、有较低的供应商议价能力和适度的购买者议价能力，替代品威胁适中，处在可持续竞争的有利位置。建议安利可以采用差异化战略来消减来自外部的威胁，具体如表3.1

表3.1 安利行业竞争力评价

Table3.1 Industry competitiveness evaluation of Amway

行业内的5种力量 现有竞争者 安利所处行业现状 构成潜在挑战 潜在威胁低 应商议价能力低 差异化战略建议 者忠诚度 入门槛，提升消费者忠诚度 费者 行业领导者，现有竞争者通过企业品牌建设，提升消费潜在进入者的威胁 进入门槛高，时间成本高，巩固与深化消费渠道，提高进供应商的议价能力 提供价格不可控，本地供适当将供应商的压力转嫁到消消费者的议价能力 适度的消费者议价能力，提升产品品牌形象，增加消费随着收入的上升，价格敏者利益 感度在降低 替代品 产品替代威胁度高，服务提高销售服务水平，提升消费替代威胁度低 忠诚度 3.4 swot分析

SWOT分析就是对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，前者主要着眼于企业自身实力及其与竞争对手的比较，而后者更关注外部环境变化及其对企业产生的影响。经过对安利所处的外部宏观环境、行业环境和竞争态势的考察，紧密结合安利企业内部条件，对其所面临的机会和威胁、优势和劣势进行了充分的分析和梳理。如表3.2，3.3。

表3.2 SWOT分析 Table3.2 SWOT analysis

机会 外部环境分析 内部优劣势分析 迅速，产品所在领域顾客购买力在不断增强 （2） 全民关注健康，认同期产品的价值并积极购买的顾客增多 （3） 同行业中竞争业绩优良，产品线不断扩充和更新 优势 项专利，技术领先 生产力和销售规模，财务能力较强，公益形象良好 （3） 电子商务和强大的中心数据处理系统，先进的物流中心辅以外仓和店铺服务网络

表3.3 可行性的经营战略

Table3.3 Feasible management strategy

优机会 威胁 成长型战略：继续稳固产品、市多种经营战略：找出条例弹性空间，不断开场领先地位，尽量保留内部可行发、完善产品线，利用现有优势寻找新的营销方法，巩固已有知名度和市场地位，抗衡竞争对手和新进入者 劣扭转型战略：适当降低产品价格，防御型战略：降低产品价格，对条例与原制渠道调整震荡要给予充分安抚对度的冲突要充分化解，只有符合国家法律要求才能生存

经由SWOT分析，发现安利(中国)日用品有限公司在产品技术、市场地位、财务能力、信息化物流和电子商务以及人力资源上具有很强的优势，其主要的弱势是产品价格偏高同时所在行业的竞争激烈，国家新出台的法律法规与企业核心

慢 位和盈利造成冲击 （3） 新直销条例团队计酬的禁止及其他企业的挖角，造成人员的流失严重 威胁 经营策略有冲突 （2） 其所在化妆品、保健品、个人及家居护理产品市场竞争激烈 （3） 源竞争对手转型较早且彻底，具有时间优势，同时还有新竞争者进入的威胁 劣势 （1） 中国经济不断发展、市场增长（1） 两大条例的出台，与企业现在的（1） 产品系列天然、环保，并有多（1） 产品价格偏高，更新换代速度较（2） 目前行业领先者，并有完备的（2） 渠道调整的震荡，对未来企业地势 制度，利用目前优势去发展 势 策并强调所有的优势和机会

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