主管和班组长培训(7)

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◆ 影响沟通的障碍

语言障碍

我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的误解。知识经验差距产生的障碍

经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。组织结构不合理

组织结构不合理，会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。沟通方式选择不当

不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。 ◆ 加强与员工沟通的“四解两容”

为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解和和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。作为一个主管和班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。

◆ P－C－A理论

P－C－A理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期再现的程度不同。

人的三种状态： ? P状态（parents)，家长状态 ? A状态（adult），成人状态 ? C状态（child)，儿童状态影响沟通的障碍： ? 语言障碍 ? 知识经验差距产生的障碍 ? 组织结构不合理 ? 沟通方式选择不当

P状态

家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。 A状态

A状态的人与别人交流时往往表现得很理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持一定的距离。 C状态

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C状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。

◆ 交流状态

互补式

C C

与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。例如： A状态：“小王，那份文件放哪儿了”

A状态：“老师，那份文件放在保险柜里了。”

互补式不仅仅是A－A式的交往，有时下级在上级面前会做出“儿童状态”即C状态，此刻他希望领导是以P状态即家长状态回应自己，所以如上图C－P，P－C状态也是互补式，例如：

下级C状态：“头儿还加班呀，快热死了。” 上级P状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。

交叉式

交叉式是上级和下级都以P状态或C状态出现，也就是说对方的回应方式都不是自己所期望的，那么这中交流往往是不愉快的。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失败的。

例如：

上级P状态：“你有什么了不起？”

下级P状态：“难道你有什么了不起？” 下级C状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？” 上级C状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀？”

◆ 表扬和批评

主管和班组长在工作中一定要学会表扬和批评，这是最常见的和最基本的激励方式。运用表扬和批评一定要讲究一些技巧。

表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。

P A P A P A C 图6－3 交叉式

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批评对方也要注意批评的艺术，例如双色糕式的批评，即又表扬又批评。

俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。

自检

请判断下列交流片段属于哪种交流方式？如果是你，你会怎么办？

交流片段 “小李，你的方案准备得怎样了？” “经理，准备得差不多了，明天就可交给你了。” “经理，您刚来，我们都快累得不行了。” “你们累呀，你们怎么不知道我呀，我累了跟谁说？” “头儿还加班呀，快饿死我了。” “就知道你馋猫转世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！” 交流方式 □互补式 □交叉式你会怎么办 □互补式 □交叉式 □互补式 □交叉式

监督与控制

监督与控制是主管和班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。

监督与检查

◆ 原则

监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。

◆ 质量管理点

在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是主管和班组长应该特别注意的地方。

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◆ 变事后管理为事前管理

事后管理越多，造成非生产性的活动就越多，人员越忙碌，但整体效益越差。所以，现代管理中提倡关口前移，做好预防性工作，可以大大减少失误和降低成本。

控制和驾驭局面

对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。

◆ 驾驭人

作为一名主管和班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。在这方面要充分发挥管理者的影响力。也就是力争牵着别人的思想走，对下属晓以利害，动之以情，用建议代替命令，做到先攻心，后攻脑。不同的人应该不同的方式。古人有一段话很值得回味：故与智者言依于博，与博者言依于辩，与辩者言依于要。与贵者言依于势，与富者言依于豪。与贫者言依于利，与贱者言依于谦。与勇者言依于敢，与迂者言依于锐。只有这样，才能在管理中掌握一定的主动权。

◆ 冲突的管理

冲突是由于双方的观点、利益要求不兼容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，主管和班组长既不能视而不见，也不能贸然行事。首先要正确看待冲突、有一些冲突可能会带来有益的结果，比如暴露出了以前隐藏的矛盾和问题，在急诊中使结论进一步深化。当然冲突更会给人带来一些有害的结果，比如给双方带来压力，危害身心健康并严重影响工作。因此要想出妥善的办法来控制和解决。一般来说有如下一些解决方法。

批评教育法

教育当事人以道德规范要求和约束自己要顾全大局，严于律己，宽以待人，对于利益冲突，应以双方各和自我批评为主，各自做出一些让步，以缓和对立情绪；对于因工作关系造成的冲突，提倡多换位思考，求大同存小异。

协商解决法主管和班组长可以找冲突双方用协商的办法解决。协商要有诚意，由于冲突双方都在气头上，领导者可以先作“冷处理”，然后等待时机协商解决。如果急于解决，可能会使矛盾进一步激化。

仲裁解决法

协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁使冲突解决。但仲裁者要具有权威性，秉公办事。如果在工作、评价和分配等方面确有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样，冲突自然也就得到缓解。

行政干预法

如果协商不能解决，事情又比较严重的，由上级主管部门做出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的处理办法强制冲突双方执行。

目标引导法

在班组中，假如发生一些具体的小事情方面的冲突，可能过较高的目标巧妙地转移，使双方在新的目标上通力合作。

为了预防冲突，应该不断加强对下属的教育，反对利己主义，加强沟通，增进理解。要分工明确，

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最重要的是主管和班组长本人必须秉公办事，才能从根本上减少冲突。

如何对待非正式的小群体

非正式小群体出现的原因及特点

◆非正式小群体出现的原因

非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式的小群体。如果非正式的小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式的小群体往往会压抑生产的积极性。

◆ 非正式小群体的特点

具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。

如何对待非正式小群体

可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团队的利益和正式组织的利益紧紧拴在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。

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