帮企业找到需要的人才，帮人才推荐适合的岗位
跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。
◆ 对事不对人
企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，或者由于其它什么原因，为了维护他的威信，就免于处罚，或下不为例。即使处理也是“高高举起，轻轻放下”，来个大过小罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒目的条幅，上面赫然写着：“规章制度大于总裁。”就体现了这么一种思想。
流程再造
随着改革开放的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为主管和班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为“系统改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解现有流程，系统地通过改进，在现有流程的基础上创建出新的流程。后者是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计流程。一般来说，系统化改造常用于短期绩效的改进，强调的是大量渐进式的变革。全新设计法则常常被用于开拓中长期的竞争新途径，这种改造风险较大。所以在车间、班组管理中常常采用系统改造法。
流程再造的目的是为了使工作开展得“更好”—提高顾客的满意度，变得“更省”—高效地完成任务，进展得“更快”—提高成员的响应速度。其核心就是消除非增值活动，调整核心增值活动。
流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。
清除 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷/失误 重复 重排格式 检验 协调 整合简化 表4－1 流程再造 工作 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域 （水平或用人不当） 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析 自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作
◆ 清除
按照流程再造的原则，所有非增值活动都在清除之列。这些不必要的活动就是年复一年的积累和演化而来的。在职能分割的情况下，有相当多的浪费现象存在。据本田公司估计，在许多企业中都有可能85%的人没有工作。这一统计或许有些惊人，但他们对这一数字进行了细分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在为库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
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根据这种情况，如果存在这样一些现象就需要清除：如过量生产；如等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。
如缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。
重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。
◆ 简化
当尽可能地清除了非必要的活动后，对于剩下的活动进行必要的简化。如表格，某些表格设计得很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问“你怎么连表都不会填”，问题不在于这些表格别人会不会填，而在于填表格有没有必要。像这些就需要简化。还有些程序设计得非常复杂，不考虑如何方便工作、方便客户，搞公章文件大旅行，这种文牍主义的烦琐程序就需要简化。 问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。
◆ 整合
对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。
对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。
◆ 自动化
表4－1罗列的脏活、难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。
清除 ⑴ ⑴ 简化 ⑴ 整合 ⑴ 自动化 自检 科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。作为主管和班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表，认真思考你的车间、班组需要在哪些方面进行流程再造。 ⑵ ⑵ ⑵ ⑵ ------------------------------------------仁才猎头 缔造中国猎头行业最具影响力品牌------------------------------------------ 地址：福建省泉州华尔顿大厦4F 电话：0595-22177787 22177780 22177785 传真：0595-28977787 网址：www.huaqi-i.com
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⑶ ⑶ ⑶ ⑶
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在生产管理中，主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口问题上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样？为了保证车间、班组高效、稳定的运行，主管和班组长必须严格执行各项规章制度。 本章小结
心 得 体 会 ------------------------------------------仁才猎头 缔造中国猎头行业最具影响力品牌------------------------------------------ 地址：福建省泉州华尔顿大厦4F 电话：0595-22177787 22177780 22177785 传真：0595-28977787 网址：www.huaqi-i.com
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第5章 如何组织生产（中）
本章重点 如何决断 如何用人 如何决断
决断的特点
作为一名主管和班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。主管和班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。
主管和班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回应，常常来不及进行一步一步地论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于主管和班组长来而言往往都是战术性的，所以主管和班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。
组员请示的问题
在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对请示，主管和班组长应如何处理？
首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为他应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，主管和班组长的反问不仅能充分调动下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，这样作为一名主管和班组长才更加主动。
非规范化问题
现实生活永远比规范复杂得多，即使是卓越的领导者在制定规范时也不可能考虑到一切情况或将要发生的一切情况。非规范化问题是指在规章制度中没在现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。面对大量的非规范化现象，不同水平的管理者会采取不同的方式方法。有的人常常用现有的规范去套新生事物，这种做法必然是保守僵化；还有的人采取就事论事的方法，这样做好像是“具体情况具体分析”，其实是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，随意性会加大。同时还容易使自己陷入事务堆，按起葫芦起来瓢，耗费了大量精力，效能却十分低下。高明的主管和班组长应该是不断地注意开发新的“软件”，即新规范的制定。在一个班组里只要是同类问题反复出现（如事故不断），就说明缺乏合理的规范了。管理者的一项重要任务就是能够正确地认识不断变化的客观情况。在新问题中找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。
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