中南财经政法大学考研工管命题老师李绍和《管理学》课件(6)

中南财经政法大学李绍和管理学课件

高 层 决 策 战 略 决 策 非肯定 型决策 非程序 化决策 中 层 决 策 战 术 决 策 风险型 决 策 基 层 决 策 业 务 决 策 肯定型 决 策 程序化 决 策 第三节 决策的理性假设与决策风格 3.1 决策的理性假设 一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最大化的方案。 3.1.1 理性假设的内容 1、 2、 3、 4、 5、 问题清晰、目标单一。 方案的结果已知。 有清晰和稳定的偏好。 无时间和成本约束。 方案的选择按最大化（最优化）进行。 只有在下列条件下理性假设才能成为现实： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 问题简单 目标清晰 方案有限 时间压力不大 寻找和评价方案的成本较低 有支持创新和敢于承担风险的组织文化。 3.1.2 理性假设的条件 3.2 决策的有限理性 把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。 有限理性条件下，方案的抉择无法按最优原则而只能按满意原则进行。 3.2.1 有限理性的原因 1、决策者的信息收集有限 2、决策者的知识和能力有限 能力包括预见能力和方案的设计能力。 3.2.2 理性限制的克服 1、决策权力下放 适当的决策交给适当的人去做。 26

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2、组织民主决策

包括专家参与和下属参与。 3.3 直觉决策

是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。 直觉的形成要素：

1、经验 2、感觉或情绪 3、任知 4、潜意识 5、价值观 3.4 决策风格

人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：

□ 思维方式。有两类：

·理性思维。讲逻辑、讲顺序。 ·直觉思维。讲创造、讲整体。 □ 模糊承受力。

· 模糊承受力高。能同时处理多种不同的想法。 ·模糊承受力低。追求一致性和顺序。

上述两个维度各分两个等级，可以形成四种不同的组合方式：

模 湖 承 受 力

低

命令型

行为型

高

分析型

概念型

思 维 方 式 理 性

直 觉

1、命令型风格。

决策制定快速简洁，关注短期结果，只考虑较少的信息和评估较少的方案。 2、分析型风格。

决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的方案。 3、概念型风格。

考虑较多的选择，关注长期结果，创造性强。 4、行为型风格。

决策者关注下级的成就，与他人友好相处，通常用会议方式进行沟通。

第四节 决策方法 4.1 集体决策方法

集体决策方法是相对于个人决策方法而言的，两者的优缺点相反。

4.1.1 集体决策的优缺点 1、优点

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□ 提高决策质量，保证决策的正确性和合理性。 □ 决策的执行性好。 □ 富有创造性 2、缺点 □ 效率低。

□ 易产生无人负责的现象。 4.1.2 集体决策的基本方法 1、头脑风暴法

一种能敞开思想、畅所欲言，不受任何限制地提出各种设想和方案的决策方法。 集体讨论某个决策问题时，会议主持人不发表意见，而是 · 鼓励独立思考，自由发言； · 欢迎提出大量方案；

· 对别人的意见不反驳、不批评、不作结论；

· 可以结合别人的意见进行思考，补充或发表自己的意见。 头脑风暴法又分： □ 直接头脑风暴法 □ 反头脑风暴法

两种方法的原理基本相同。 2、德尔菲法

20世纪50年代由美国著名的国际咨询公司---兰德咨询公司发明。

德尔菲为古希腊的一座历史名城，传说是阿波罗神的神殿所在地。阿波罗神以预言灵验而著称，并经常派出使者到世界各地收集聪明人的意见。 德尔菲法的具体运用步骤是:

（1）企业邀请并选择外部各领域知识渊博、学有专长的一批专家帮助企业进行决策； （2）企业就某一决策问题需要征询的意见设计成调查表，并分寄给各专家； （3）专家们在互不见面的情况下填表，提出自己的意见；

（4）企业将各专家的意见收集起来，整理后设计成新的调查表又分寄给各专家，各专家分析、调整、修订后重新提出新的意见。

如此反复进行，直到各专家意见基本一致或分歧明朗化为止。

德尔菲法又叫专家意见法，其主要优点是能避免由于崇拜权威而产生的相互影响。 3、列名小组法

这是前两种方法的结合。可以吸收前两方法的优点，克服其缺陷。

（1）先在各专家互不见面的情况下用调查表的方式征询专家们的意见--专家意见法。 （2）将专家们集中起来进行面对面的深入讨论。 4、电子会议法

与会者围坐在一张圆桌周围，桌上安置一系列电脑，打开电脑后其屏幕显示会议的主题，参与会议的人根据议题将自己的意见打进电脑，再由专门人员将每个人的意见进行收集整理。

电子会议法是群体决策与计算机结合的产物，它的最大好处是决策速度快，而且能发挥专家意见法的优点，当然也存在专家意见法的不足。 4.2 决策的定量方法 4.2.1 肯定型决策方法

凡是能将各备选方案的结果求出来的方法，都属于肯定型决策方法。该方法在管理的实践中十分普遍。如： 1、投资回收期法

投资回收期= 方案的原始投资/年现金收入

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2、盈亏平衡分析法 3、现值法 4、终值法 4.2.2 风险型决策方法 风险型决策方法的总的原理是通过计算各备选方案的期望值进行方案抉择的。 E(x)=∑pjaij 式中：PJ指某方案在第j种自然状态下的概率,即某方案某自然状态出现的可能性大小。 自然状态（N）指各方案可能会出现的不同情况。 aij指第 i方案在第 j种自然状态下的条件损益值，即某方案在某自然状态下的收益或损失值。 E(x)指期望值，即某方案在各自然状态下的条件损益值的加权平均值。 实际工作中常用的风险性决策方法有： 1、决策表 用表格的形式表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。 例1：直接决策表 某企业生产某新产品，有两方案。甲方案投资300万元建大厂，产品销路好每年收益100万，销路差每年亏损20万；乙方案投资120万建小厂，产品销路好每年收益40万，销路差每年收益30万。两方案均使用10年，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。试选择方案。 状态 方 案 建大厂 建小厂 计算期望值： 甲方案E(x)=〔0.7×100+0.3×（-20）〕×10 -300=340万 乙方案E(x)=(0.7×40+0.3×30)×10 -120=250万 选甲方案。 例2：间接决策表 某企业生产某夏令产品，该产品每盒成本2.1元，单价2.5元。若当天卖不出，单价降至1.8元。去年一个夏季的销售情况如下： 每天销售量 完成日销量天数 该产品每天生产多少盒才能获取最大利润？ 此题经过设计、整理后可绘制如下决策表： 状态 方案 8000 9000 10000 11000 2、决策树

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8000 0.2 3200 2900 2600 2300 9000 0.3 3200 3600 3300 3000 10000 0.4 3200 3600 4000 3700 11000 0.1 3200 3600 4000 4400 3200 3460 3510 2280 E(x) 8000 18 9000 27 10000 36 11000 9 销路好 0.7 100万 40万 销路差 0.3 -20万 30万 300万 120万 投 资 中南财经政法大学李绍和管理学课件

用树枝状的图形表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。基本原理与决策表相同。 上述例1可绘成如下决策树： 甲 乙 0.7 0.3 0.7 0.3 100 -20 40 30 决策树的构成要素： □ 决策点。用方框表示。 □ 方案枝。用枝条表示。 □ 结点。用圆圈表示。 □ 概率枝。用枝条表示。 上例为单级决策树，只需要一次选方案。若需要进行两次或两次以上选方案，就需要用多级决策树进行。 例3，多级决策树： 某公司试制成功某新产品，据市场预测，该产品销路好的概率 0.7，销路差的概率0.3。现有两方案：甲方案投资250万元大规模扩建厂房，使用10年，销路好每年盈利70万元，销路差每年亏损15万元；乙方案分两步走：先投资100万元建小厂，使用10年，销路好每年盈利32万元，销路差每年盈利10万元。若两年后销路仍好，则追加投资130万元扩建，使用8年，每年盈利60万元。 试从甲乙两方案中作出选择。 绘决策树如下： 0.7 甲 1 乙 0.7 0.3 4 6 2 70 0.3 5 1.0 1.0 －15 60 3 32 10 计算期望值： 甲：E(X2)=[0.7×70+0.3×（-15）]×10-250 30

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