企业理财之道(8)

大的盘子，撬得好，可以把地球撬起来；撬得不好，就被地球顶起来，那就是找死。这就叫财务的杠杆作用力，杠杆作用力越大，股东回报率越高。

一个股东要赚到钱，一定要尽可能地利用财务杠杆。也就是资产大于资本的能力，越大越好。有的人以为没向银行借钱的企业就是好企业，这实际上是错的。任何一个企业只要一经营，都会发现总资产一定会大于资本。因此用这个指标来控制资产和资本的有效关系。

我们要注意的问题是：资产和资本跟行业有关；其次跟企业的经营周期有关，经营稳健度越高，企业的杠杆作用力可以加大；三跟企业的发展阶段有关。在企业的初级阶段，资本比较大，资产比较少。到高速发展阶段，资产就比较大，资本比较小。

14.负债与资产

企业会不会防范风险，是负债和资产的关系。企业在负债之中，总是要用资产来归还的。 负债与资产实际上跟行业有关，最典型的行业是房地产行业，它们的负债几倍于资产，这实际上跟房地产这几年的大市场需求和暴利有关。房地产行业的盈利是在能力之上的，因为它的负债率很大，资产很少，所以股东回报率很高，但是它的缺陷也在这个地方，风险也在这里。因此就带来一个很大的问题，就是它的负债还不出时就得拿资产去抵，它的命门也在这里。所以这个时候我们要注意到，这种行业特征，第二个问题是什么，

负债与资产还跟企业的特性有关，一般负债和资产对传统企业比较有利。很多中国银行还是比较落后，它们比较喜欢用资产去抵押，这是传统企业，它比较重视加大自己的资产抵押能力。对于高科技企业来说，这种负债率不要太大，高科技企业最宝贵的资产是核心技术，核心技术在长两条腿的人的头脑里。所以，高科技企业不适合很大的负债率，相反，一定要有相当的净现金流存底，而不应该有高负债率。因为这些企业一旦发不出工资，人就长腿跑了，而且高科技企业整个经营起伏很大，一个产品阶段完成，下个产品就开始起来。往往这段时间要消耗大量的现金，没有钱发两个腿就跑掉了。所以它就不应该像传统企业那样。而传统企业的产品不可能高起来，也不可能大跌，它还有一个稳定的市场需求。

今天玩手机增值业、SP的企业，很快就没了。前几年，很多女孩喜欢从日本传过来的电子宠物，大家一看这个市场好，供不应求，全都一拥而上，上完了以后发现市场不流行了。这就是高科技产品的特征，也就是一下子催大，一下子又掉下去了。企业是要活着的，这个产品没有了，就得赶快拿钱出来，把这支队伍稳住，看能不能再研究第二个电子类产品。

国内很多高科技企业为什么那么多灾多难，很典型的特征是没有财务经营思想，有钱的时候拼命分钱，没钱的时候拼命找钱。微软为什么要保存700亿美金的存底，全世界除了两家商业银行有如此大存量的美金现金，一般企业都没有微软有那么多现金，据说现在已经涨到800亿美金。很多人都不能理解这种做法，还有人觉得微软完蛋了，干不过Google。实际上他们不知道钱有什么好处，钱就是给自己机会。比尔·盖茨讲过一句话：机遇有什么好，机遇就是能够承受失败的代价。做错了没关系，拿钱可以换，可以等。所以微软可以拿120亿美金去收购雅虎。这个阶段没抓住机会，但是手上有钱，可以拿钱去换时间，把时间争取过来，这就叫用空间换时间。所以，高科技企业更需要庞大的现金流，而不是高负债。

15.净现金与负债

无论是股东还是债权人，都需要企业还他现金。所以一个企业的负债能力，不是看资产，而是看有没有净现金收益。原来的会计和财务指标里面，都加上资产负债率，这都是已经过去的计算方式，现在要看企业的净现金和负债之间的匹配关系，到期的债务还不起来，就会面临很大的痛苦。

对企业来说，要处理好净现金和负债的关系，首先要把到期的长期负债转成短期负债来管理，第二要把短期负债的还款期和净现金流量之间进行匹配。借钱的时候，要想到还钱的时候，这样就能够管住风险。企业不是没有风险，而是要知道风险在哪里。

总之，上述提到的15个数字关系，实际上就揭示了企业中存在的问题。一个企业的经营者只要把这15个关系给吃透了，企业管理就控制在你的有效运行范畴里面。这15大问题，就是企业15根管理的戒尺。

第11讲 数字化的导向：从数字差异发现事情的实质

一、数字化的导向——从数字差异发现事情的实质

现实中，我们怎样从数字关系里面去抓住问题？怎样进行考核？怎样管理我们的绩效？怎样推动企业的成长？

（一）发现企业的真正的价值——现金利润

企业真正的价值是现金利润，但仅仅创造资产是不够的，还要产生利润，但是有利润还不够，我们应该让它产生现金给予量，有了这些现金给予量，我们才能够为股东产生价值。这是企业的营运循环图，如下图（6-1）：

1.企业利润的三种表现形式

企业的利润实际上有三种不同的表示方式：

第一种叫会计利润，会计利润就是收入减去支出，它是企业的一个对外的正式报告的赢利。在某种意义上，它是建立在会计制度上的企业的征税报告。会计利润：利润=收入－支出。

第二种叫投资回报率，企业投资产生的实际利润，它的表现是利润除以资本，在这方面，股东更在乎它。投资回报率=利润/资本。EVA（经济增加值）=税后利润－资金成本。

第三种是实际的资金回报，也叫做现金流贡献，是在固定成本，资本成本之前的收益贡献。

2.现金流量

企业的现金中，分成两部分，一部分是正现金流动因，即产出的总利润。一部分是负现金流动因，即固定成本和投资。

图6-2 正确理解利润动态

负向现金是企业投入资产，进行市场开发，企业要固定人，这些钱就要花出去，企业花这些钱是为了产出。不理想的状态是投入期太长，产出太慢或太短。比如保健品行业，广告一停，营业额一下子就掉下来，像这样的企业就没有未来度。理想型的企业是现金流管理（如上图

6-2），它的投入期很短，消耗现金很少，但是未来的成长是持续稳定的。比如一些所谓的高科技类的产品，它的前期消耗很大，但是产品生命周期很短，产品生命周期的量要很大，一个项目在短短一两年之内，甚至几个月之内，营业额就可以翻几百倍或上百倍增长。如果现金利润能拉得快很好。

张忠谋是台湾IT行业的教父级人物。几年前我在台湾跟张忠谋聊天，他告诉我投入高科技企业，如果两年之内拉不回来投资，没有70%以上的毛利，就不能玩了。所以，你要跳入这个行业，就要以快制快。从一个正向现金利润到负向现金利润，这中间的比，就要判断你的利润是怎么产生的。

有些老板干了一辈子没赚到钱，他不断赚钱不断的投钱，所以没钱。做餐饮业有两种阶段，一个是人均消费200块钱以上的，卖的是档次，人均消费50块钱以下，卖的是实惠，中间的最糟糕，人均消费在七、八十块钱，既要档次，环境又不能差，菜品还不能太差，所以既要菜好，又要吃装璜，它这种盈利模式是每一年都要装修，所以赚了钱就出去，它的滚动利润并不好。

3.利润量成长的正确模式

其实，有利润和有现金之间还存在一个差，一个企业说自己赢了。它赢的是不是值得，值得的标准就是产生的净现金流量值的成长。所有的事情从头再来，成本是最高的。如果你第一步为了抓住市场，投入各种各样的资源做服务，为了抓住主要客户，直接付出很多现金，那么它的产出就是这些主要客户直接支付给你的现金利润，应该要大过于利润。也就是说再要产生的现金价值，是这些大客户滚动起来，而不像有些保健品行业，再想产生新客户，必须再打一次广告，永远是投入产出，没完没了。比如它一开始打了100万的广告，产生了1000万营业额，然后下面再打广告。如果再打50万就可以产生2000万，再打20万的广告维持一下，它可以产生1个亿的营业额，这种投入才会比较好。

今天有的企业是打100万广告，产生1000万的营业额，然后要打200万广告，才能拉升到2000万，越到后面越跌价。这种利润模式就糟糕了。如下图（6-3）。

6-3 现金利润量成长的正确模式

所以，要付出巨大的代价，这种赢就不值得，反而让企业消耗更大的资产。我们讲打仗不能够杀敌一千自伤九百，那是不合算的。如果打仗之前先要想好怎么能够逃跑，保存自己有效的力量，这样使得你自己还能东山再起，所以打消耗战，这是最糟糕的一种选择。

4.利润动态

总之，是不是赢得值得，一个正确的利润的动态模式是总利润的正向现金要大过于负向现金。也就是大过于固定成本和连续性的投入。这样的话，这个现金利润才是值得的。如下图。

（二）推动公司成长的三个杠杆

企业的正向动态是否值得，很重要的问题是看它的投入产出比。这个投入产出比，我们叫做股东回报率。为了能更好的说明股东回报率，以下把A股上市的部分上市公司的指标放在一起进行对比，如下表（6-1）。

2007年度中国A股部分上市公司 上市公司 中国银行 万科地产 华能国际 东方航空 中国石油 杉杉股份 TCL 宁沪高速 七匹狼 苏宁电器 澳柯玛 ROE 13.24% 16.55% 13.00% 20.49% 19.87% 7.21% 11.38% 10.19% 8.55% 31.69% 利润/销 销售收入/总资产/净主营净利售收入 31.12% 1.36% 11.89% 1.35% 16.12% 5.16% 1.01% 30.15% 10.12% 3.65% 总资产 0.0301 3.5493 0.4129 0.6483 0.8400 0.5572 1.8908 0.2047 0.6022 2.4740 0.6235 资产 14.1150 3.4187 2.6483 23.4526 1.4676 2.5064 5.9419 1.6512 1.4022 3.5102 6.1078 销售收入 总资产 净资产 润（千万） （千万） （千万） （千万） 5623 484 600 59 13457 11 40 160 9 147 -56 18067 35527 5043 4353 83504 218 3906 531 88 4015 164 599555 10009 12214 6714 99409 392 2066 2594 146 1623 263 42477 2928 4612 286 67737 156 348 1571 104 462 43 -129.12% -33.91% 从这个表可以看到，有些股东的回报率很高，比如苏宁电器31.69%，当然也有很低的，比如杉杉股份，只有7.21%，最糟糕的是澳柯玛，是－129%。

1.一个方向盘：股东回报率

股东回报率是企业的方向盘。那么，股东回报率是由什么决定的？股东回报率首先取决于竞争。竞争度越高的行业，股东回报率就会被拉低，而竞争一是跟行业有关，其次跟这个企业的手段有关。

股东回报率还取决于净利润、市场指标等因素。推动公司成长有三个杠杆。比如开车，开车不难，只要经过训练的都会开。但是不会开的人都会发现开汽车很难。其实，要把车开好和开飞机一个道理，开飞机也不难，它们总是由三根杠杆决定，汽车是刹车、油门、离合器，然后一个方向盘，方向盘就叫股东回报率，另外三根东西就是操纵的杠杆。

2.三大杠杆

汽车开得好坏，取决于这三个东西操作之间的无缝连接。新手开车一愣一愣的，因为他的离合器和油门之间不配比，动不动就熄火，开飞机也是这样，做企业也是这个道理。股东回报率叫方向，三根杠杆的无限的组合是关键。

这三根杠杆中，第一是市场杠杆，也就是销售净利润率，也叫油门，油门踩得越大，冲劲越大。第二根杠杆叫总资产周转率，也叫离合器。第三根杠杆叫财务杠杆，以更少的资本控制更大的资产，也叫刹车。

一个方向盘是股东回报率，要到哪里去，目的掌握在方向盘手上，开车的目的是在方向盘手上，开车的油门是在销售利润率上，就是做企业的油门，在销售净利润。车子稍微点一点油

门，就冲出去了，是企业的产品组合好.。开车和做企业一个道理，是看你在什么路面，用什么样的方式开，什么样路面用什么样方式开，是在冰雪路面，还是沙石路面、泥土路面，还是过山爬河。这跟做企业一样，你会不会管理，越大的公司，总资产周转率越关键。比如传统型的制造业，它的资产的利用率是关键，赚不赚到钱，就看能不能使用资产。

3.资金周转率

企业的财务杠杆越大，越应该重视资产周转率（如图6-5）。比如房地产公司，刹车的技巧很重要。有的人一脚油门下去，刹车一下踩到底，就刹住了。但是每一脚都是成本，刹车轻轻的点一点，让人感觉不到刹车，就把车子停住，那叫水平。为什么那么多公司容易倒闭？它的诱惑在销售净利润，25%以上，它的命门是总资产周转率。房地产公司一个项目至少两年才能完成，如果是商业地产，它要养熟，要有一个阶段，但是它找死的途径在财务杠杆。它大量的融资，很多小房地产公司都死掉了，就是因为它们没有新的融资渠道。

图6-5

4.三大杠杆的配比

因此，一个企业管得好不好，跟三根杠杆是有很大的关系，而这三根杠杆之间的配比就变成了关键。不同的企业，它们之间的配比也不同，有的创新型的企业，比如服装业，有的服装企业强调设计，所以它的第一根杠杆很重要。而做齿轮的企业或做大型设备的企业，它的第二根杠杆很重要。房地产公司的第三根杠杆很重要。因此，业态不同，关注点是不一样的。这三根杠杆，又决定企业应该如何经营。作为领导者，在做决策的时候，就可以看到这些因素能不能决定企业的成长。

这三根杠杆，就是操纵企业盈利模式的关键，是操纵企业模式的关键。但是很遗憾的是，大部分人是无意识，不知道企业还有个盈利模式。现在企业的盈利模式就像踢足球的阵型一样。有些企业倒闭，都是跟它的盈利模式组合不佳有关，该加油门的时候它不会加，该管理的时候它不会管，离合器踩不好，开车的时候经常熄火。做企业是不能熄火的，可以开得慢，但不能熄火。有相当的一部分企业产品基本上没有创新力，在大工业极度发达的时代，机器设备的能效越来越大，产品越趋于标准化，企业的管控能力就是它的经营能力，也就是它的成长性。

5.决定三根杠杆的因子

三根杠杆决定的因子又是销售净利润率，实际上跟它的产品组合、收入毛利率、市场、总资产周转率，包括库存周转率、存货周转率、应收账款的账期、现金流有关如（图6-6）。财务杠杆又跟应付账款、负债资产、流动负债和净现金负债有关。

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