企业理财之道(5)

里，进了工厂才戴，因为他不好意思。刚开始推行这个办法的时候，大家都反对，说这样搞大家没面子。但后来也就习惯了，因为面子是靠自己去争取的。

所以，有时候优秀是靠引导的，优秀要有引导，榜样的力量不是光奖励给他看的，更重要的是要把他挂在墙上，变成大家追求的对象，让大家往这个标杆上走。因而，优秀是完全可以塑造一个团队的氛围。

第06讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（四）

（五）创意价值

在企业财务行为准则上，要鼓励创造。大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加价，但是加价的标准在于有没有体现差异度。市场不会给雷同性的东西加价，雷同性的东西比的是成本，产品越有差异比的是新奇和功能。

同样，在财务行为准则上，差异度越高，加价幅度越高，利润率也会越高，这是一个非常重要的引导。财务讲究收入减去支出，中间是净额。创意原则的关键问题就是要鼓励在成本不增加的基础上增加附加值，这个价值最大的来源于创意，而不是在于投入。

（六）专长

专长指的是你比别人更有能力去处理一些成本问题，这就叫做比较竞争优势。比方成本价值是一个企业的比较竞争优势，也就是说企业比别人在利用原材料上面更有效率，比别人劳动生产率更高。

几年前，我在做企业的时候，把一个部门全砍掉了，这个部门做车床的后加工配件，当初很赚钱，公司在上海，上海劳动力成本不断在上升，而且我们的竞争对手是江浙的乡镇企业。还有一个原因是我预计未来中国在比较竞争优势上面跟国外走过的道路是一样的。因此我把它砍掉了。很多人都认为中国有特色，但实际上跟全世界经济产业的转移是有关的。

【案例4】

波音飞机在74个国家制造，把劳动力成本最高的尾巴和舱门放到中国大陆来，把仪表放在德国。巴士车都搬到中国大陆来做，因为做巴士的钣金工的成本是最高的，而中国的劳动力成本低廉。所以波音飞机在全球74个国家造，最后在美国组装，这就是它利用了各个国家的比较竞争优势。

用世界的资源，做全球的市场，这才叫全球化、国际化。有些中国企业根本不懂什么叫国际化，收购国外品牌或收购国外公司，就叫国际化，那胡扯的。国际化是要利用全世界的资源。

【案例5】

有个叫趋势科技的企业，是做杀毒软件的，做得非常成功。它把财务中心放在日本，因为日本融资成本很低；它把市场中心放在美国，因为美国是全世界信息最聚焦的地方，它在美国就可以覆盖全世界；它把技术中心放在马来西亚，因为马来西亚相对封闭它要完成它的技术保密；它把后段的开发放中国大陆，因为后段使用性开发技术泄露一点没有关系，中国的技术保护也不好，但是做技术开发的人用量很大，而中国的工程师又便宜，所以它可以放到中国大陆。这样一来，它就有很多总部。

总之，用全球的资源，做世界的市场，这才叫充分利用各国的比较竞争优势。

中国企业要知道自己的比较竞争优势在哪，有的人放弃自己的比较竞争优势去做自己不擅长的。而在中国大陆恰恰要用中国大陆擅长的地方，因为企业是一个生物链中一个小小的环节，你在这个地方活得好不好，不完全取决于你，而取决于你的上下游给你的协调能力、协调水平。有些企业在一些地方招商引资，招商引资实际上很重要的就是当地的工业基础，以及区位优势，能不能适合企业在这里作为，上下游之间能够共同生存。这几年一些地方用零土地地价，或更便宜的优惠政策吸引投资，这些方法只能吸引小企业，真正具有市场型和大资源型配制的企业，它一定不会考虑这个问题。所以比较竞争优势是你相对的利用的能力。

（七）净增加价值

在企业的财务行为准则之中，一定要注意创造净价值的能力，而不是创造总价值、总收入的能力。收益和成本的差表现为现金净流量。我们今天衡量一些企业的效益的时候，特别是跟

经理人考核指标的时候，也都存在问题。我们往往考核总收入、总收益，这是有问题的，因为没有去计较消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一个市场的时候，你应该考核的是现金净流量。

有家企业的销售额上升很大，利润也不错，利润率也很好，但是现金流是负数，几年来它完全靠融资。这个企业的老板认为这没关系，他们可以贷到款，政府也给他们支持。这是最糟糕的，越容易找到钱，越容易掩盖企业发展中的问题。产品开发不够，它的销售模式有问题，导致的现金净流量连续下降，融资再好，反而越来越坏。因为融资越来越高，越来越把自己的命运交给债权人，债权人、银行一逼债，它死得越快。所以，现在一定要关注有没有现金的净流量，净流量的结余量。

有的时候，我们应该更关注沉默成本。沉默成本就是你投下去以后，就死掉了。比如一个店装修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐饮业的没做满十年，都没有资格讲餐饮业应该怎么经营。有的做餐饮业做十年以后，才知道赚没赚到钱。虽然每一笔生意看起来很赚钱，但是每隔一两年、两三年，又把赚的钱拿回去重新装修，要不就是搬家，钱就跟没赚到一样。很多服务业没有算过投进去的装修费用要多长时间拿回来，所以沉默成本应该要考虑很清楚。但有些地方做决策的时候，沉默成本又是不能算的。

有一个企业研发一个项目，这个项目已经研究五年了，但是一直没出什么成果。有人想已经花了1000万了，不能再投了，还有的人说已经花了1000万，现在再投资200万，还是值得的。因为那1000万已经变成一个既成的事实，不管这200万投不投，1000万已经死掉了，那就叫做沉默成本。

（八）对等原则

风险和报酬往往是相辅相成的，两利相衡取其中，两弊相衡取其轻。当我们看到有一个很好的结果的时候，我们马上就要判断它的风险在哪儿，因为高报酬旁边往往就是高风险。所以做企业有人主张切西瓜挑大边，现在是错误的，做企业往往先要评估风险。

为什么很多中小企业早死，关键问题是它完全趋利，这就错了。企业的财务准则是风险规避。有的学员问我问题时，我基本上能判断他的企业规模有多大。我发现小企业问得最多的问题是销售问题、经营问题，怎么卖不动，卖不出去，怎么卖得更多，他们都问这个。稍微有点规模的中等企业跟我说的是他们企业好乱，管理问题出现问题，组织管理开始烦恼。上百亿、几十个亿的企业问的问题是风险的问题，比如他们问这个行业未来的危机在哪，他已经想到那个地方去了。总之，不同层面的人想不同层面的问题。

做企业，每个阶段的问题是不一样的，人承受的事情就是他的保障、财富。一切问题实际上是对等的，所以风险和报酬之间一定要评估。开车开得好坏在车速，车速越快眼睛越看得远，开车最好的水平是看他对预见问题的处理能力。提前减速的人才是好司机。我看一个司机开车，他开一段，我坐在后面，基本上就能判断这个司机开车技术怎么样，这跟开车时间长短没有关系，而是跟他的习惯有关系。

所以，人一定要训练自己的考虑问题的习惯。企业的两大问题是关键盈利环节和关键运营缺陷。知道关键盈利环节在哪儿，你就知道你的盈利点怎么控制。知道关键运营中的风险在哪儿，你就知道你的管控中最危险系数在什么地方。一切问题是需要有支撑力的，撑不住它你会发现你的风险就失控。因此，风险和报酬之间一定要达到非常好的配比关系。

总而言之，心中有数，才能建立一个非常好的财务管理理念。因为战略决定方向，模式决定成长，细节决定成败，资本决定速度。

第07讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（一）

一、如何提升企业盈利能力

1.通过数字看问题的本质

很多经理人在看一个数字的时候，不知道怎么去抓到问题，最高明的是能通过数字的分析发现这个数字所表现的问题的实质。我们总是习惯去看现象，很多人做事凭感觉，其实感觉也是一种能力，但是把感觉转换成意识，有意识地去做，那就叫管理。为什么一个个体劳动转换成一个企业活动会那么难呢？实际上是是否有意识这样去做，是不是群体有意识去做，这是一个企业成长道路上必须要经历的过程。

2.做大之后如何管理

中国企业走过的道路中，营业额3000万是一个坎儿，小企业怎么能越过这道坎儿，跟它的产品有关系。做成3000万以后，6000万又是一个坎儿，这跟它的经营市场和产品有关系.所以，营业额1亿元以下的企业，基本上是讲经营的问题。1亿元做到10亿之间，企业管理很容易出问题，这个时候企业普遍反映就是乱，制度、系统会出问题。从10亿做60亿的时候，管理的组织容易出问题。大部分中小型企业一般都难以越过10亿元这个坎儿。中国企业好折腾，做成10亿以后就指望60亿，做成60亿以后就指望200亿??规模上去以后，它的组织系统、系统运行管理能力就会出问题。做到400亿之后，企业组织的系统化和市场多元化、专业化就会变成问题。

【案例1】

一般来说，做到200亿以上的企业，它的市场基本上有一个定势，比如联想就在400亿的时候摔了一交。那时候就提出一个问题，就是最好走多元化。400亿做不上去了，它就开始走多元化。走多元化看起来比较容易，但是联想走多元化后又失败了，现在又回归到用国际化来走专业化，现在终于突破1000亿大关。海尔也在做成1000亿的时候开始折腾。

有一次，我跟国外一个企业管理研究人员一起讨论问题。他说中国国内中小型企业好像管理还不错，我问他指的是哪个公司，他说海尔。原来，他们还是把联想和海尔列入为中小型企业。现在回过头来也有道理，三星做到了将近3000亿美金，我们的海尔和联想才1000亿元人民币！

3.数字化和系统化管理的重要性

所以，今天的中国企业对如何实行系统化的管理还是有问题，企业做得越大，企业的组织化越好，系统化越好，企业就不能利用现象来管理，而更需要数字和系统化的管理。这点非常重要。凡是懂得财务经营理念的总经理容易让自己的企业保持利润，这是个事实。世界500强企业的总裁都要求要懂财务，而且46%原来都是CFO。而我们中国中小型企业的创业者，基本上原来都是做销售的，有了销售他可以创业成功，但是不懂得财务的理念，就不懂得很难让企业做大。

大部分企业刚开始都是发现了一个市场机会，找到了一个产品，这个产品靠着一个团队，创造了一个营销的神话，但是随之而来的是企业的没落。因为企业的成功是需要一组产品的成功，是需要持续不断的产品创新的成功。今天，无论是中国小霸王，还是商务通、四通电脑打印机、三株口服液，或前不久让全国人民都补钙的企业，很多都昙花一现，他们大部分都是靠一个产品的成功或一个营销模式的成功或一个方式的成功，不是系统化的成功，因而都存活不了多久。

4.学会看企业财务报表

因此，关联度分析实际上是建立在企业系统管理的基础之上，我们怎样建立这样一个数字化的关联度分析？我们就应该学会看企业财务报表。即便是财务会计，他也不怎么样会看报表，但他会做报表。

一个企业有几个面，第一个面叫市场价值，它关注的是销售额、市场占有率和利润总额，它的最重要的衔接点是产品和市场的关系。这是企业大部分经营者和会计们都很关心的事情。但是这样的企业可以在一个阶段做大，但总做不强。企业还有另外一个面叫资本的价值。资本的价值关注的是股东回报率、企业的成长性、企业的现金利润。到现在为止，中国的市场价值还没有建立起来，没有一个非常好的财务分析的理念。为什么我们的经理人在这方面都出现了问题，原因是知识结构的缺陷。

今天很多创业成功的经理人或企业家们大都缺乏财务思维，而真正做财务的人又完完全全是一个记账会计。他看待报表上的数字是不一样的，经理人的财务思维是森林般的视野，他看到的是森林，而不是树木，森林是要有足够的视野的宽度。怎么把这个数字和另外一个数字联系企业，我们就要学会看报表。

5. 报表产生的三个阶段

大部分人对报表的理解还是比较简单，实际上一个报表的产生是需要三个阶段：

第一个阶段，做基础工作，即做单据。从会计角度来说，单据是记账的依据，从经理人角度来看，单据是控制流程用的。管理是立在系统流程的基础之上的，而会计的单据，是记账的依据，是事后的一种表现而已。

第二，账目。单据既然是一个基础，线索的问题就出来了。我们今天都按会计制度来做

账，很多企业建账的标准是根据会计制度来进行设立账目的，而从管理的角度来说，建账实际上是作为分类用的。很多企业的账很粗糙，要的数字一个没有。

第三，报表。单账最后都归结到财务报表，这个报表是作为分析用的。要什么，就设计不同的表格，这是关键。国内经理人开会的时候，感觉体现问题的表格太少。管理是建立在真实信息基础之上的。信息不对，打仗就没法打。比如美国空军军官打仗，他的前提条件是要真实的信息。扭曲的信息反而比没有信息更糟糕，没有信息人还会谨慎，但如果是错误的信息，就更糟糕。

所以，单据、账目和表格，构成了报表。实际上，报表是很容易看懂的。首先要知道，它为什么是这样的报表。一个企业，实际上在财务报表里是体现出来的。

二、一张照片与二段录像

(一)企业经营的了解途径

1.学会看照片

经理人首先要学会看账目，学会从哪个角度去看，从哪个面去看，这是非常重要的事实。在一个问题没有发现时，最好看照片。因为看照片就可以看得出轮廓和大概来，每一张照片都是在讲昨天发生的故事，拍照片都是表现时间点上的问题。拍照片的时候，总是静态的反映，照片是一个静态的影像。 一张照片 资产负债表 资产=负债+权益 企业状态 点

一段录像 利润表 利润=收入-支出 企业经营成果 段 一段录像 现金流量表 本期结余=上期结余+本期收入-本期支出 现金流量 段 2.通过比较分析偏差

看照片，首先可以看得出是什么状态；第二，所有的照片都是讲过去的故事，或者说是昨天的故事；第三，所有的照片，都是时间点上的反映。看一个企业的经营状态，首先看它的一张照片，这张照片是企业的年初数和年末数，年初是什么样，年末是什么样，这中间发生了什么故事。任何报表都是期初数和期末数，两张照片放在一起，一个会看照片的人，就知道把年初数和年末数拿来做比较，看看中间哪些地方发生了偏差。

【案例1】

我有两个姐姐一个哥哥，两个姐姐年龄较大。那个时候她们插队落户回到城里来，第一大问题就是要找对象，找对象的时候，人家都会拿照片到我们家来，给我爸爸妈妈看，我爸爸妈妈一开始看照片的时候，觉得小伙子很好，一见面就发现不对劲。后来问他照片是什么时候照的，一问才知道是十年前拍的，现在成了个小老头。

所以，对所有的照片，你都要知道它是在什么时候拍的。虽然都是昨天的故事，但到底是多久的故事，这很重要。当我们看见一个状态的时候，只有做比较，才能注意到这个状态中哪里出了问题。因此只有拿年初数和年末数做比较，才会发现问题出在哪儿，比如哪几个项目差额越来越大，为什么大，大在哪里，然后就开始找关联度的分析。

【案例2】

前不久，我有一个朋友跟我说他最近很郁闷。原来她儿子想把女朋友带回家给她看，要她同意。她说不行，先把照片发给她看一下。照片发过来后，她发现这女孩很漂亮，她很喜欢，就同意了。后来，她儿子带女朋友上门，门一拉开，她就后悔，那女生很矮。所以张照片有问题，因为没有抓住关键点，应该让这个女生跟她儿子站在一起拍照。因此要学会拿照片进行比较，跟什么比较很重要。

【案例3】

有一位民营企业家自我感觉特别好，他说一般的老师讲课，他都不来听，他要听课，都到斯坦福大学去听，他说清华、北大的教授不怎么样，水平一般。而一般的同学，他都不跟他们坐在一起，因为他们的素质不够。那天他倒霉碰到我了，请我一起吃饭。我就跟他说，他做60个亿的企业，在村里肯定是挺不错的。他说当然了。我告诉他：美国GE的杰克〃韦尔奇能做2800亿美金，他才60亿人民币，折成美金还不到10亿。

通过比较就看出差距。而企业跟什么比，就决定了企业的境界和眼光。天天跟比自己落后的人去比，当然自我感觉很好。我们在看数字的时候，一定要找到参照物。年初数和年末数就形成了差别，这叫看照片要学会看差异，所以静态的照片是看差异。

3.分析两张照片之间发生的事情

办企业光看两张照片是不够的，还要学会看两张照片中间，发生了什么。经理人看照片的时候，还要学会看两段录像。这个录像就是两张照片中间发生了什么故事。照片是一个时间点上的，录像是一段故事，它是发生在一段时间里面发生的故事，是企业的经营成果，它还要回答的一个问题是：赚到钱了吗？有钱了吗。

是否赚到钱是企业的损益表或叫利润表。我们需要注意的问题是经营成果是利润，利润等于收入减去支出，它会影响企业的未分配利润，影响企业的资产变动，但是资产的变动不代表利润，也有可能是负债。

赚到钱并不代表有钱，因此另外一段录像就表达了有钱的问题，钱在哪，钱到哪里去，这叫现金流量表。为什么有的企业好像账面上有钱，但却拿不出钱，原因是她的现金流量出现问题。经营的利润是账面的财富，而现金流量是财富的表现，这是两个不同的问题。利润和现金流有时间差，它的经营形态是不一样的，利润采取全职发生制。也就是现在发生的成本要和它现在发生的收入匹配，而现金流量是收付实现制，即付了就付了，收了就是收了。这是两个不同的问题。

比如，工厂门口要竖一个广告牌，我们去跟广告公司谈好，两年的钱一次交，对方说便宜，24万就可以做。那么在利润表上每个月应该写1万块，其他的钱是放在待摊费用里面。如果懒会计一次性把24万甩到费用里面。那么，当月的费用价格、利润被甩掉一大块，这是不应该的，但是现金流量表应该把这24万全部体现在账面上。由此可见，利润表和现金流量表是两个不同的账务处理方式。

第08讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（二）

（二）资产负债表

1.怎么看资产负债表

我们在看资产负债表时，就看企业昨天剩下什么，因为资产负债表的左边是总资产，右边是它的来源，是负债加所有者权益。而利润表说的是我们今天干的成果是什么，它说的是今天的故事。现金流量表是用剩下的现金来表达我们明天能做什么。资产负债表说明昨天的故事，利润表是说明今天的成果，现金流量表是用来体现我们的未来还能成就什么。昨天、今天和明天的思维构成了一张照片、两段录像，这一张照片和两段录像构成了整个报表体系。

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