企业理财之道(3)

它不提高自己印染的利润率，而是上规模。结果做得越大，管理越混乱，消耗越大，最后找死。

大家都知道，打仗打的是钱，打的是供应链。部队攻上去了，第一批上去的部队要配弹药，然后第二拨部队上去。如果这个仗打得不激烈，弹药供应不上，第二支部队上去只能是去收尸。

【案例4】

当初美国参加二战，航空兵司令官哈罗德上将上任，他就要数字，什么运输机装东西速度最快，怎么能够更好的提高效率和管理。这时候有一个人叫山顿的人（空军预备役少校，统计和财务专业毕业的）跟哈罗德说他有个方案，我们自己来做统计，自己来找数字。哈罗德上将让他去试试看。他就去找有数理知识的、尊重事实的人才，跑到一个快要倒闭的美国商科学校里去，问他们能不能帮部队培养空军的统计军官，后来在商科学校的教授培训下培养了300多个空军军官、后勤军官和统计军官，这些人后来就成了整个空军的管理信息系统的人员。山顿建立了一个统计控制处来管理这300多人，这300多人分配到各航空大队、空军基地，为美国二战的胜利奠定了非常重要的基础。二战结束了，山顿觉得搞的这个系统非常完整，知道怎么样在最短的时间内培训人，用什么方法培训最好，而且这帮人又是怎么在企业中运用更好。于是他想，既然这套方法能在军队运用，应该也可以在企业用，在商场上用，于是就开始普及到商界。

那个倒闭的学校就因为培养了他们，后来成为名校了，那个学校就是哈佛商学院。哈佛商学院最出名的是它的AEDP教学，中国大陆翻译成EDP，就是高层经理人培训课程。我们今天中国大陆是没做过企业的人教做企业的人怎么做企业，讲得头头是道，但是在美国，成熟的MBA的教学要有几个标准，第一个标准是MBA的教授一定是做过总裁的，因为他没做过企业，没做过企业总裁，他对管理的系统和面授不熟悉。第二个是要会做管理咨询。因为咨询的工作是从一般到个别，个别到一般的过程，因此这里面的规律、企业的运行规律他能够拿捏。为什么有的空降兵不灵，原因是因为他的管理没有到提炼的程度，而是仅仅在经验程度。为什么有的人能够做事不能讲课，因为他是经验主义。

(二)“蓝血十杰”的故事启发

1.从“蓝血十杰”看统计与财务管理

美国企业界的第一代创业者，都是些个人魅力极强、业务能力擅长、人际关系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。而在中国，但凡做得好的企业，老板一般都是一个疯子，带着一群傻子，狂奔出来的，所以中国企业的老板一般都是超人、人精。跟美国当年的钢铁大王卡耐基、汽车大王福特一样。卡耐基那时候跑去找福特，福特已经做大了，但当时管理很乱，他见到福特说，你能不能给我一个组织系统图，福特说没有，他叫谁管就叫谁管。跟中国企业一样，中国企业是老板一到，组织就没有了，老板娘一到，组织就开始陷入混乱。这个卡耐基跟福特进行一番宣讲，福特说就让他来当空降兵，来试试看。后来卡耐基选了十个人，这十个人就是后来非常著名的“蓝血十杰”。

这十个人后来是两任的美国哈佛商学院的院长，三任的美国福特汽车公司总裁，美国国防部部长，世界银行的行长，美国六大公司的创始人等一批商业巨擎。其实，真正的现代企业管理之父不是那些学者、教授，或者出那两本书的人，而是这十个人。因为后面的所有人都在总结他们的经验。企业管理是从实际中来的，一切的理论都是事后的总结，这十个人是真正的美国企业管理之父，是现代企业管理之父，他们是天之骄子，当然他们更是一个务实的团队，他们信仰数字、崇拜效率。他们30多岁都在自己的领域里取得了瞩目的成就。

他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森。

桑顿当年是他们的组织者，麦克纳马拉非常著名，他是曾经担任过美国国防部部长。总之，企业管理的关键是，以统计掌握真实，以财务来管理结果。这是现代管理中的根本的东西。这十个人就是统计军官、财务军官出来的，他们用这些方法取得了令人瞩目的成就，他们用这些方法建立的系统，他们用这些方法追求效率，因此我们一定要以此为核心思想来展开。一个企业，只有是为了这样的一个思想，才能够管理未来。

第03讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（一）

一、财务与会计的分别

企业管理者的数字观念应该和会计看数字、财务看数字都不一样。实际上更重要的原因是我们要建立一个生灵般的视野，也就是说我们看问题一定要有够大的包含量，一定要有涵盖量。看问题的角度决定了人的视野，而视野又决定了出路，看得够宽是很重要的。很多企业一直分析不出会计和财务的差别，从严格意义上讲，中国的企业都是没有财务管理，财务管理不是在财务经理身上，更多的是在各级领导者身上。

1.性质

会计是企业价值信息统计。财务是资本金投入收益活动。这是它们性质上的不同。

一个企业的所有管理者都应该具备财务思想。财务思想最核心的是成本。但很多经理人并不懂得这些，有时候稍微懂一点，但是他的角度和视野是有问题的。会计在很多企业之中实际上就扮演验尸官的角色，人死了，出个验尸报告，就是那个财务报告。很多会计出的报告对管理并没有什么有用，原因是会计做账的标准是按照会计制度来的。会计制度严格意义上讲是国家的征税制度，它是为了国家便于掌握一个企业的真实税收缴纳情况而提供的一个标准。所以，现在的会计严格意义上讲实际上是国家税务总局派驻在公司的驻点人员，他对企业的运行管理一点都不懂。

有一个民营企业老板说他们公司的会计账都是用来报税务局的，公司的成本在他手里，也就两张皱巴巴的纸。像这样的企业的运行肯定不怎么样，企业小的时候还可以这样做，做大一点之后这个系统就开始混乱。当会计根本没有为企业做好一个根本的服务的时候，会计的信息系统是混乱的，企业的会计的成本都是不准的，原因是待摊费用过多，大量的东西都放在待摊，所以间接成本很大，交税的时候税务局不管这些东西，但是企业的运行管理就有问题，间接成本越高，待摊费用越高，很多成本不知道都消耗到哪里去了。

举个简单的例子，一个茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如说直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出来5克，另外2克到哪儿去了？在会计账上就把这2克拿来分摊，我们不知道在哪个工序、哪个茶杯、哪个规格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解决这个问题？为什么中国企业的运行管理，特别是制造业的运行管理非常粗糙，成本抓不住，就是这个原因。服务业的消耗也非常大，整个数字抓不起来，不知道在哪里改善。

中国企业用一个毛利率的概念说明净利润，实际上利润分成两种：一种是会计利润，是拿来交税的，会计利润是根据会计制度计算的；一种是经济利润。用两个不同的会计制度核算一家企业，会得出两个不同的会计利润，所以会计利润具有刚性，虽然是交税用的，但是企业还应该有经济利润，经济利润是用来衡量企业到底增加的价值在哪儿，用经济利润才能管住企业经营管理的过程。

从严格意义上讲，会计是个信息统计，而财务是在核算后去管理。资本金投入进去到收益回来，这个过程叫投入产出过程。企业经营的核心实际上是财务。有人认为企业核心竞争是营销，这是错的。很多企业为什么做大以后就做垮了，这跟很多领导者用业务管理的方式来管理企业是有关系的。有的企业开的店很多，店开得越多，如果有一天控制不住，越成问题。我认为今天中国没有企业家，都是商人，他们用商人的方法管理企业，使得企业问题很多，整个运行不匹配，资源与收益不匹配，大量的资源被浪费掉。中国企业要走向未来，很重要的问题是能不能建立以财务为主导的管理。企业的运行管理实际上是以财务为主导的。

很多人主张抓战略，战略的衡量标准是未来的利润。去抓市场，市场是机会利润。要去抓生产运营，就要讲创造价值。要去抓人，人也是在控制它的价值，激励它的价值，因此你不能够用这种以价值为根本的管理模式的话，企业的运行管理就会多变。以某一个职能出发的管理，整个管理系统是混乱的。

2.地位

会计工作实际上是企业的一个附体，一个基础性的问题，它为财务管理提供信息和服务。从管理运行的范围的角度来看，会计的过程实际上是一个信息，钱进来、钱出去，控制、反馈信息要素，而整个财务的运行是整个资本金投入和产出的过程，以及筹集资金、还钱、投资、投资回报的钱。

3.范围

会计涵盖信息系统的全过程包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反馈等内容。财务涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等。

整体的收益、成本的系统，都在财务系统里面。现实中，绝大部分的企业的会计系统都在财务部门，但是财务系统在老板的脑子里。投资一个新项目了，老板自己决定，而老板本身并不具有最根本的系统运行的支撑体系，因此他决定投资的项目往往死得更快。有些企业更离谱，要钱就直接去找老板，老板答应了，就把钱汇给他，等了一段时间，采购部经理跑来问老板怎么把原材料款给了。企业经常出现这种情况。

4.分类

会计：包括财务会计（对外报告）和管理会计（对内报告）。财务：包括出资人财务和经营者财务。

今天中国的会计仅仅只能做到报税会计，企业只有税务会计，没有管理会计。管理会计实际上是为财务服务的。要解决问题，经理人要能看得懂财务报表，也叫管理报表。这个管理报表构成了信息、绩效考核、运行管理和控制。

我给一些企业做顾问，每次开会的时候，我都很痛苦。开会之前，我一定要叫他们建立管理报表，否则开会的时候都在讲事，讲得很好听的。老板在听这些事情的时候，往往受到情感因素的影响，往往开会就变成讲过程、讲是非、讲责任，讲对与错。一讲到对与错的时候，衡量标准就脱节，会议就变成扯皮会议、争论会议、责任会议，或者变成老板的一言堂，没有达到管理的目的。实际上，一个会议的关键支撑是数字，这个月的绩效，这个月的产出，这个月的预算，有没有完成，就可以了。讲理由没有必要，只讲关键数字就可以，如果一个企业讲是非，这个企业就做不好。是非、对错难以感觉和衡量。相反，有一套数字在那里放，经营报告在那里很清晰，对与错一目了然。因此，数字是讲结果，讲标准，预算完不成就得检讨或出局。很多企业今天为什么难以建立这些语言，原因是它没有企业语言，企业的语言是结果、经营报告。

5.目的

会计的目的是出一本真账，而不是造假账，财务的目的是要让价值最大化，让企业价值最大化，让整个盈利最大化。

会计的钱基本上是有会计制度支撑的，为什么要到会计事务所来，现在有些企业老板也搞不清楚，有些上市公司请了会计事务所的人来当财务总监，当了一段时间觉得对方怎么天天看企业都是毛病，但怎么解决问题不知道，只知道指出问题。这是对的，会计事务所是按照会计制度来审计的部门，会查账不代表会做事。今天中国最缺的是这种既知道数字在哪儿，又知道事情在哪的财务总监。所以，从严格意义上讲，今天中国没有优秀的财务总监，虽然企业的日常管理是围绕着财务总监来展开的。财务的结果是适当的、合理的、较佳的，结论相对来说是灵活的。

6.结论

总之，财务：恰当、合理、较佳，相对来讲是“活”的，会计是合法性 、公允性、一贯性，相对结论来讲是“死”的。

以上通过性质、地位、范围、分类、目的和结论，把这些问题做了一个大概的分解，实际上是要告诉大家如何建立一个企业管理者的财务思维，怎么去认识这些财务的思维，怎么去实现真正的盈利。 项目 类别 会计 价值 信息 系统 附体，基础性地位，通过提供财务信息为财务管理和其它各项管理服务 涵盖信息系统的全过程，包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反馈等内容 性质 地位 范围 分类 包括财务会计（对外报告）和管理会计（对内报告） 出一本“真目的 结论 合法性 公允性 一贯性 相对结论来讲是“死”的 帐” 财务 本金 投入 收益 活动 实体，主导地位，涵盖本金投企业各项管理都要围绕价值最大化和本金扩张的财务目标去进行 入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等 包括 出资人财务和经营者财务 企业股东财商的最大化式企业价值最大化 恰当 合理 较佳 相对结论来讲是“活”的

第04讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（二）

二、正确认识企业赢利的途径

1. 资产

资产是企业拥有或控制的有价值的资源，企业经营管理的对象与基础，是企业经营规模的一种表现。

经理人做事前，第一个要求总是资源，资源要得越多，事情越好干，所以资源在企业的表现叫做资产，资产是企业拥有的，是有价值的。控制一个资源是企业管理的对象和基础。从另外一个角度讲，资产也叫企业经营规模中的一种表现。很多企业的资产都很大，我们国有企业还有一个口号叫企业经营管理的根本就是要保值增值。这实际上是有问题的，资产的保值增值是个基础，企业经营根本的目的是创造价值。今天中国很多企业都很喜欢做资产，这可能跟中国人有关系，我们中国人都很喜欢有形的财富。比如年轻人结婚一定要自己买房，没有房子感觉没有根儿。中国人心里太飘了，总是希望用资产压一压自己的内心。同样，中国很多企业做大了以后都喜欢做资产，只要做大的企业，都去做房地产，因为房地产有资产，这跟农民的思维很相似。农民有了钱就买一块地起个房，再造一个坟。中国现在凡是赚钱的公司都去做房地产，联想、海尔都在做房地产。人家富士康就老老实实干一件事情，干了5000多亿，我们什么都干，干得累得要死，才1000多亿。所以，今天的中国企业还停留在农民时代，农民时代讲控制资源。

2.营业额

营业额等于售价×数量，企业与市场交易的直接表现形式，是企业经营业绩的一种体现。 对一个企业来说，光有资产还是不够，还要有销售额。销售额是售价和数量的结果，是企业和市场交易的直接表现。也就是说要把资产变现，要让资产的价值活动得到市场的认可，这叫营业额。营业额是业绩的表现，但是营业额不代表企业经营的结果，因为营业额到利润之间有一个过程，这个过程就叫做成本。

很多企业在创造营业额的过程中，总会碰到一些很大的困难，第一个困难是市场规模受限；第二个困难是产品受限；第三个是客户受限。这些受限导致了销售额上不去。因此，企业能不能把营业额做大，跟市场总容量有一定的关系，做透一个市场还是做一个宽泛的市场又不

一样。今天中国大部分消费类的品牌没有全国品牌，大部分中国的牌子都是区域牌子。中国市场根本没有做通。到底是把一个区域市场做透更好，还是在全国市场蜻蜓点水好？其实，做透、做深比做广来得更长久一些。

【案例1】

这几年沃尔玛面临着很大的挑战，未来它一定碰到来自艾迪的挑战，艾迪是德国兄弟俩开的一家公司，他们更注重某一个市场的生路。沃尔玛这个商场进去以后，没有40分钟到1个小时出不来，但是到艾迪去，20分钟就可以出来，因为它只有5000种产品以内，沃尔玛有几万种，所以它更讲究小、快、灵和深入，它更符合消费者的需求。

中国人都有做大的情结，但回过头去看，改革开放30年了，中国有些企业也走过了30年，大部分还是小小的，因为它做大模式是有问题的。富士康专门做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中国很多企业都喜欢做加法，通过平铺摊子来做大，最后它还是大不了，短期之内突然加进了营业额，长远来看它做不深、做不大，因为市场是在竞争之中。

3.利润

利润是收入大于支出所形成的差额，是经营成果的一种体现，根据会计制度规定计算。 利润实际上是经营成果的体现，虽然企业的利润都是根据会计制度规定来计算的，但是利润实际上更重要的是经营管理水平。企业管理的水平是支出控制，企业收入的增长是经营能力，所以企业的经营能力和管理能力是两个不同的问题。因此，利润的管理是一个过程的管理。

4.现金

企业还有一个比利润更进一步的管理的水平叫现金。现金是一个经营成果的具体表现，决定了企业的业绩与前景。现金结存量＝流入现金量－流出现金量。赚钱不代表有钱，有利润不代表有现金。

一个好的企业是在做现金的，不是在造利润。今天中国很多企业，特别是上市公司，年底一到，都开始造利润，造利润是可以根据会计制度的一些方式来造。因为这里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的规则，是合法的。一个现金流决定了企业的经营业绩和它的未来，因此它最关键问题是讲现金的结存量。很多企业有利润没现金，有的连续几年都如此，这个企业迟早是要倒闭的。

国内有的企业家们重视营业额，重视市场占有率，有的还重视总利润，这也还不错。但是，西方财务关心的是现金流及股东回报率。中国企业现在对这个问题认识度还不够。实际上企业最大的成本是经理人、老板都在错误的道路上勤奋的工作，这就是企业最大的成本。因为我们的导向是有问题的，我们一味追求营业额、追求总利润，而不考虑现金流、股东回报、投入产出比。有的营业额做得很大，总利润很大，花销也很大，最后被抵消掉。

5.价值

价值是以现金计算企业未来价值创造。

【案例2】

新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美丽又漂亮。但是现在到新疆的大阪城去，看不到美丽的姑娘，只能看到很多的风车。那里有一家企业叫金风科技，这家企业一开始做风力发电设备。作为一个设备来讲，能赚10%、15%的利润率就很不错了。别人买了它的设备，不会使用，因为风口、风向、安排是有技巧的，因此，买的人买了设备以后，还让他帮忙施工，因此他把设备卖给别人，又去赚工程的钱。因此这个赚两成利润。有一次，这个老板突然发现，很多地方的风口、风场没有被利用起来，因此他就去跟很多地方政府谈，让他们以比较便宜的价格租给他，他用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地。这样一来，他在设备、工程、电厂方面都可以赚钱。现在国家电力资源稀缺，所以电力很能赚钱，风电又比火电便宜，所以很受欢迎。

这个电厂的盈利长期可以保证，能不能把长期保证利润提前变现？这个时候有人就想起这个问题。世界上有很多基金公司，它们有钱没项目，有钱找不到持续稳定盈利的项目。后来这个电场就卖给了基金公司，把未来的利润用现金的方式提前变现了一部分。

因此，企业要判断未来持续、稳定的价值利润在哪，一个非常重要的概念是企业经理人的财务的风格和理念的变化，仅仅做资源、做资产的，纯粹还在农业时代，仅仅做营业额的企业

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