施工单位经营部管理方案(5)

资产清单结果，以便审计和交接。

2、项目经理的权限：

2.1有权参与项目标后预算的评审和分包、采购等合同的招标、评审。 2.2有权提名项目副经理、决定任免职能部门负责人（财务负责人应征得公司同意）。

2.3有权拟订项目部职工的奖金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进行奖励、对违纪职工给予处罚并报公司审批。

2.4有权根据工程需要，采购除公司统一组织招标采购的主要施工材料以外的其他材料，但须按“公司物资管理规定”进行操作。发现问题应及时报公司企业管理部进行处理。

2.5有权按照“财务管理规定”行使财务报销与资金使用方面的权限。 2.6有权按规定标准支配和使用业务活动费。

2.7因工作关系需要，项目常务副经理（如有）享有项目经理同等的责任、权利、待遇。

2.8公司总经理授予的其他管理权力。

第五章 项目经理部的考核

1、考核的依据为公司和项目经理部签订的《项目标后预算管理责任书》。考核工作分为经济指标核算和管理指标考核，经济指标和管理指标每季度考核一次；公司考核小组认为有必要时可进行随机考核。经济指标考核自开工至工程竣工审计完毕、业主提供工程竣工决算止，管理指标考核期自工程开工至项目经理部解体止。

2、考核小组可分为两个层次，即由公司领导牵头，公司有关职能部门负责

人组成的公司考核小组和职能部门考核小组。职能部门考核小组主要负责对项目的日常考核，公司考核小组主要负责项目年度或竣工后的考核。考核小组依据各项管理指标的考核评分标准，对项目部进行考核，项目经理部必须积极配合。

3、项目管理指标考核分为以下十个部分： 3.1施工进度与技术管理； 3.2质量管理； 3.3安全管理； 3.4文明施工； 3.5物资与设备管理； 3.6财务管理；

3.7工程合同与工程协作管理； 3.8人力资源与薪酬管理； 3.9 质量管理体系运行情况； 3.10业主的满意程度；

4、各项管理指标考核评分标准依据各项管理规定制定。 5、项目经济指标考核分为以下五个部分： 5.1工程形象进度与工程计量收入；

5.2工、料、机的定额消耗，以标后预算为依据；

5.3项目部现场经费，以《项目标后预算管理责任书》中约定的现场经费指标为依据；

5.4项目部与协作方的工程、材料、财务结算； 5.5项目部的整体效益。

6考核小组如发现项目部某项管理指标和经济指标出现违规或成本核算发生亏损，第一个季度提出警告，公司派人帮助项目部分析原因，督促整改；第二个季度仍未改观，并呈发展之势，公司将根据项目部的实际情况，更换项目领导班子，撤换项目经理。

第六章 项目经理的收入及奖惩

1项目经理部高层管理人员（项目经理、副经理、项目总工）薪酬结构为：基本收入+绩效收入+超额收入。

1.1项目经理年目标收入：

A=（1+k1）×（1+k2）×（公司规定的基本年收入工资）元 K1、K2分别为工程规模、技术含量调节系数。 项目规模调节系数K1：

根据年完成工作量计划取3000万元为基数（不足3000万元以3000万元计算），项目经理的年目标收入基数为（公司规定的基本年收入工资）元；工作量每增加1000万元，年目标收入增加4%(不足1000万元以1000万元计算)。

K1=（M—3000）/1000×4%

注：1、M为年完成工作量计划，由公司根据项目总体进度计划予以核定，年末根据实际完成工作量重新测算，核增或核减。单位：万元。不足一年的，按月度比例折算计。

项目技术含量系数K2：

对高速公路（或国道、交通量大的省道）施工等安全及技术含量高的项目，有特殊要求的路基、路面工程，取调节系数K2=0.01～0.15，正常路基、路面工程取值为1.00，具体取值由考核小组讨论决定。

1.2基本收入：

基本月收入=年目标收入÷12×60%，扣除各种统筹基金和应交费税后按月发放；

1.3绩效收入：

绩效收入=年目标收入×40%，待项目完工公司考核后一次发放。 1.4超额收入：

超额收入是指项目经理部在完成定额利润以后创造的超额利润收入以及工程实施过程中嘉奖的收入。

工程项目全部交工验收后，经审计、考核确认的超额利润（包括变更索赔、奖励等一切收入）是计算超额收入的基础。超额利润部分,项目部与公司按5:5分成，按超额利润的10%～30%奖励项目经理。

1.5项目副职、项目总工，按项目经理的60%～80%，由项目经理拟定，报公司审定。

1.6项目部（或区域公司）其他负责人的经济待遇发放办法由公司拟定，报公司人力资源部核准后施行。

2风险抵押、奖励与处罚：

2.1实行项目承包的工程，项目经理的风险抵押金除目标收入的40%外，另外上缴与年薪等额的风险抵押金，在签订目标责任状时一次付清。风险抵押金一般用现金，也可以用期限长于工程期限的银行存单或国家发行的债券、公司的股权证或房产作抵押，由公司建帐专项存储、保管。

2.2项目经理若在项目管理方面有创新业绩或在工程索赔方面有特殊贡献，公司根据具体情况给予特别奖励1～2万元。

2.3管理失误扣罚：

（1）、管理失误扣罚包括各次质量事故扣罚、各次安全事故扣罚、完不成合同工期扣罚、各次业主投诉扣罚和一般管理失误扣罚五个部分，即：

工程完工后的管理失误扣罚合计=各次业主投诉扣罚+各次安全事故扣罚+完不成合同工期扣罚+一般管理失误扣罚+完不成目标任务扣罚。

（2）、管理失误扣罚均以抵押金和目标收入的余额之和为基数，各项管理失误扣罚金额从抵押金和目标收入的余额中扣除，直到扣完为止。

（3）、质量事故、安全事故、完不成合同工期扣罚比例即扣分的百分率：

事 故 类 别 质 量 事 故 安 全 事 故 质量问题 三级一般质量事故 二级一般质量事故 一级一般质量事故 重大质量事故 一般工伤事故 重伤事故 重大伤亡事故 特大伤亡事故 完 不 成 合 同 工 期 Ⅰ Ⅱ 事故扣分（%） 10 20 30 50 100 5 10 50 100 100 20 （4）、经济指标扣罚比例（经济指标扣罚总分比100分）：

经 济 指 标 类 别 工程形象进度与工程计量收入（15分） 工、料、机的定额消耗（15分） 项目部现场经费（15分） 项目部与协作方的工程、材料、财务结算（15分） 项目部的整体效益（40分） 计量较形象进度低20%～30% 计量较形象进度低30%以上 超过标后预算1%～5% 超过标后预算5%以上 超过标后预算1%～5% 超过标后预算5%以上 结算滞后，协作方不满 违反合同约定进行结算 亏于标后预算1%～5% 亏于标后预算5% 经济指标扣分（%） 5 15 5 15 5 15 5 15 25 40 附注：

一、安全事故分级

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