施工单位经营部管理方案(4)

作组必须经在三天内向公司总经理室提交书面报告及说明。

第二十五条：对定向议标项目，各单位参加议标人员除主要负责人外，招议标工作组必须要有两人以上参加并记录议标过程、签署意见。

第六章 定标

第二十六条：各区域公司及独立项目部对招议标中标候选人的确定，应实行“预审制”，具体办法由各单位自行拟订。公司对各类招议标中标人的确定实行“审批制”或“备案制”形式。

第二十七条：“审批制”是指按照招议标程序，工作组向公司总经理室提交书面评标意见和报告后，经公司总经理室书面批复才能确认中标人的定标程序。公司总经理室书面批复的依据为公司相关职能部门的审阅意见，职能部门签署意见前应征求分管领导意见。

第二十八条：“备案制”是指按照招议标程序，招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进行审核后即可拟定中标人，临时招标小组必须在拟定中标人后或合同正式签署前七天内将有关评（议）标预审资料及合同主要内容报公司企业管理部备案。备案资料送达后，公司招议标小组呈报公司总经理室或董事长审阅。有异议的，公司招议标小组三个工作日内以电话或传真通知暂停（缓）签署合同，并提出书面意见。

第二十九条：公司内部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位的确定实行“审批制”，劳务协作、工程协作等队伍的确定实行“备案制”或“审批制”。

第三十条：公司招议标小组根据审定结果向中标人发出中标通知书，同时向落标人发出落标通知书，并退还投标保证金。

第三十一条：招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天内，按照被授权权限与中标人签订书面合同。合同签订后必须按合同管理规定，正本交公司管理部门归档、复印件（副本）相关部门留存。

第三十二条：工作组应当自合同签订之日起七日内，将本次招议标情况形成书面纪要，连同招议标文件、过程记录、合同主要内容等一并整理存档备查。

第七章 相关方责任

第三十三条：对于违反本办法之规定，应当实行招议标而未进行招议标的，公司招议标小组有权责令其改正；应由公司审批或备案的招议标活动，违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为，公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进行核查，公司将追究该单位主管领导和有关责任人的责任。

第三十四条：工作组及其工作人员有下列行为之一者，招议标活动无效，依据相关法律法规进行处罚，并追究工作组负责人和有关责任人员的责任；

1.弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者； 2.泄露标底或者评标秘密者；

3.不按照本办法规定的程序进行招议标，影响中标结果者； 4.假公济私，接受投标人的吃、请、索要好处、不当得利者。

第三十五条：投标人有下列行为之一者，其投标书作废标论处，投标保证金不再返还，并无限取消其今后投标资格； 1. 弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者； 2. 投标人串通投标，抬高或压低标价者；

3. 投标人勾结招议标人员，以不当手段排挤其他竞争对手者； 4. 以不正当手段行贿拉拢公司招议标工作组成员者。

第三十六条：招标议标人、投标人违反本办法之规定，给他方造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。

第三十七条：公司招议标工作组成员徇私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未构成犯罪的，由公司给予行政处分或经济处罚；构成犯罪的，移交司法部门，依法追究其刑事责任。

第八章 附则

第三十八条：本办法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立项目经理部，自颁布之日起执行。

第三十九条：本办法与公司其他相关管理规定配套执行，如有冲突，应以本办法为准。

第四十条：本办法由市场经营部负责解释。

项目标后预算管理办法

（讨论稿）

第一章 总则

1、为了统一、规范公司各项目施工的管理行为，明确项目经理责任制，确保各项目指标的顺利完成，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，树立公司品牌形象，特制定本办法。

2、在公司范围内，均按本办法执行。

第二章 工程项目承包形式的确定

1、公司对本工程项目实行经营承包制。承包的形式可根据工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情况加以区分，分别采用标后预算承包、可控成本承包、单项费用承包及其组合等形式。由公司与项目经理签订《项目标后预算管理责任书》（格式由公司统一制定）。

2、标后预算承包，由公司标后预算小组在中标价的基础上综合考虑项目的各种因素制订出工程项目标后预算，并报公司标后预算委员会审批后由项目部具体组织实施。

3、可控成本承包，即工程项目只承包通过自己主观努力能够控制的那部分成本，如施工预算人工费，材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由公司在与甲方结算时直接收取或由项目经理部划转公司。

4、双方协商同意的其他形式。

第三章 工程项目经理部机构组成

1、项目经理部是实施工程项目管理的临时性组织机构；项目经理是项目部承包集体的代表。

2、项目经理部高管层设经理1人，副经理1～3人，总工程师（技术负责人）1人。

3、项目经理、项目副经理、总工程师的产生采用竞争聘任制或总经理委任制；职能科室负责人由项目经理聘任或解聘，报公司总经理室批准。项目部所有管理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。

4、项目经理部组织网络根据公司统一规定设置，坚持精干、高效、统一的原则，必要时可考虑一人多岗，并报公司备案。

5、项目经理部应制定会议制度和议事规则；对重大问题决策时，项目经理

要倾听多方面的意见，召开经理办公会议讨论，并形成会议纪要。

6、项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，项目未交工之前，不得调动他们的工作岗位。

第四章 项目经理的职责和权限

1、项目经理的职责

1.1遵守国家政策法规，执行公司规章制度（包括各项管理办法），接受公司的监督与审计，按时上交各项费用。

1.2履行公司与业主签订的合同，同时履行项目部与公司签订的《项目标后预算管理责任书》。

1.3组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。 1.4根据业主与公司的要求组织制定项目总体规划、施工组织设计及各阶段施工进度计划，确保项目目标实现，保证业主满意。

1.5积极组织生产要素（劳动力及劳务或分承包方、材料、设备等）进场，并进行优化配置和动态管理，履行组织、计划、指挥、协调、控制、激励等具体职能；负责对项目进度、质量、成本、安全生产、文明创建工作的控制与管理。

1.6建立对内、外部的信息管理系统，加强台帐、档案等基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈。

1.7推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备，及时总结、形成文件资料。

1.8做好项目工程的交验工作，向业主提交完整、合格的竣工资料，向公司提交主要的技术方案总结和施工执行情况总结报告并报公司档案室备案，提交

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