旅行社管理教案(8)

越激烈、无情。竞争的结果必然是资产、客源、效益不断向优强旅行社集中，众多无品牌优势和资产优势的中小旅行社经营日益困难，时刻面临被兼并、重组乃至破产的命运。任何旅行社要成为竞争的优胜者，而不被淘汰出局，必须以良好的定位、合理的价格和诚信的服务赢得游客信赖，创成名牌。

2、旅行社业转变增长方式的需要。从整体而言，我国旅行社业仍处于粗放经营阶段。表现在靠找关系拉客源，靠恶性削价吸引客源，导游、司机同货物供应商串通一气拿回扣，“一锤子买卖”意识浓厚，游客往往有花钱买罪受、上当受骗之感。旅行社自身效益则不断下降。从整个国民经济发展的客观要求及旅行社摆脱困境、迎接全球经济一体化挑战的现实需要出发，客观上要求旅行社业转变经济增长方式，依靠提高服务质量、提高服务的科技文化含量来求得生存、发展。而名牌是高质量、高科技文化含量的代名词，是市场竞争“优胜劣汰”的结果。因而实施名牌战略是旅行社业转变增长方式的一条重要途径。

3、旅行社业迎接入世挑战的需要。中国加入世贸组织在即，国内旅游市场竞争国际化，国际旅游市场竞争国内化，大批外资旅行社将进入中国，无论是资金实力、企业规模还是服质量、管理水平，中国旅行社业与外资旅行社业都还存在相当大的差距。在此情况下，中国旅行社业要能在竞争中守住本土市场、开拓海外市场，必须在短短的3-5年时间里，奋发图强，扎扎实实做好各项基础工作，创成名牌。因为名牌是竞争的“精锐部队”。因此，实施名牌战略是旅行社业迎接入世挑战的需要。

4、解决旅行社业现存问题的客观要求。国内旅行社业普遍存在着散布虚假旅游信息、偷工减料、恶性削价竞争、导游素质差、服务承诺不兑现等问题。解决这些问题需要从法律、行业管理、舆论及旅行社企业等多方面采取措施，进行综合整治。从旅行社的角度来看，主要是要有名牌意识，用诚信服务、高水平的管理、文明的竞争手段去赢得游客，赚取利润。也就是说，旅行社实施名牌战略可以促使导游素质提高、服务改善、管理走向有序，从而推动旅行社业整体素质提高。

旅游企业的内部营销

一、内部营销的概念分析

在产品营销的概念里，产品的生产者始终处于“幕后人”的角色。消费者面对的是产成品，生产者的行为举止不会进入产品的质量评价指标体系。而旅游企业则不同，它所提供的是人与人、面对面的服务。旅游服务过程是旅游企业员工与顾客之间的互动过程——因为生产与消费是同一的。对旅游者而言，产品质量的好坏在于它们享受到的旅游服务能否使其获得预期的满足。由于旅游者与旅游企业服务人员共同参与了旅游产品的生产，也即消费的全过程。所以旅游企业员工的行为举止直接反映到旅游服务质量上，旅游者是直接感受者。为此，旅游员工热爱、忠诚自己的本职工作，并通过相应服务技术和服务艺术使自己的服务对象满意，对提高旅游服务质量起到主导作用。因此重视企业员工与顾客之间的相互作用就成了旅游市场营销工作的重要内容。 外部营销是根据目标市场需求、设计使顾客满意的产品，制定顾客认可的价格，通过广告、人员推销、企业形象和严格控制产品质量以保持和扩大市场占有率的一系列对外经营活动。而内部营销则是把企业的员工作为企业的“内部顾客”，把企业各部门的岗位工作视为企业的“内部产品”。企业则致力于使企业的“内部顾客”满意企业的“内部产品”。通过招募、培训、培养敬业精神和企业文化、激励——约束机制以及沟通等企业的内部营销活动去影响企业员工的态度和行为，从而达到影响企业外部顾客，满足服务质量的目标。

企业内部营销的目标是提高企业员工的服务质量。而员工的行为又是有着错综复杂的内在动

机的。因此，内部营销的重点应当是员工的服务意识和服务技巧与服务艺术。

内部营销的意义在于：由于旅游产品是人的行为表现出的服务。所以员工的服务质量提高了，旅游产品的质量就提高了，两者直接相关。

二、旅游企业内部营销的实施方法

1．了解员工服务质量的障碍所在。一般说来，主要有以下三种因素不利于服务质量的提高。 首先是员工的敬业精神缺乏。有的旅游企业从业人员，特别是一线操作人员认为服务是低人一等的工作，在这种传统观念的影响下，员工存在自卑心理，无法产生对企业的归属感和专业成就感。部分人员还会有着从事这种行业是吃“青春饭”的，对未来归属产生无法把握的感觉。由于相对旅游目的地的居民来说，旅游在旅游期间花费较大，有的表现出优越感，使员工心理出现不平等。还有的旅游企业员工特别是管理层由于接触的对象比当地居民阶层高，会有着优越心理，这种在一些垄断性服务行业如国内的铁路业从业人员身上表现得特别明显。无论如何，以上两种心理状况都不利于树立良好的敬业精神。

第二个因素是服务技术问题。它主要表现在服务的规范性不够，如前台接待人员业务不熟悉，让客人等待过久；餐厅服务人员不按规范程序摆台、翻台，让客人觉得不舒服等类情况就属于这个范围。

产生服务质量障碍的第三个因素是服务艺术不够好，或者说过于拘泥于操作规范，服务不够灵活。如某酒店服务手册规定，在早晨客人进出店门时，门僮应鞠躬并问“早上好”。可是当客人因为有事而三次进出店门，均面对机械式的问好，就会觉得酒店过于程式化，而没有人情味。 2．以服务质量的提高为目的，重点针对上一节所提到的三大障碍因素，制定内部营销措施。首先要使员工树立牢固的质量意识，通过服务手册、培训、激励——约束机制等手段建立正确的服务观念。使他们认识到只有顾客满意了，自己的专业成就才能得到体现。员工所提供的服务行为只是等价交换关系的一方。企业在强调“顾客总是对的”时候，也要通过组织沟通、激励等方式使员工取得心理平衡。

旅游服务也要注意与国际惯例接轨，走规范化的路子。这方面的措施可以参照ISO一9004.2和GB／T19004—2《服务指南》等质量体系，结合本企业的情况，制定详尽的规范程序。在这方面，饭店业走在各旅游企业的前面。诚然，由于旅游服务产品的无形性和旅游者需求巨大的差异性，企业在服务规范的设计上不能干篇一律，而应根据不同的服务种类实行分类控制。 服务艺术的提高是企业内部营销成败的关键。企业的服务理念只有通过员工的行为才能表现出来。所以美国市场营销学家LEONARD．L．BERRY认为通过员工行为表现出来“创新者的服务质量比服务观念更难以模仿”。他进一步认为“服务营销的本质就是服务”。因为服务质量不是来自于那些华而不实的经营理念，而是建立在员工对顾客的真诚照顾和关怀之上的服务行为。要达到这一点，仅有规范化的服务程序是不够的。有这样一个例子能很好地说明问题。坐落在美国圣弗兰西斯科市联合广场上的假日饭店里，一位旅游者发现他的客房的收音机不响了，不论他怎么调试都不行。在他向总台报告了这一情况后不久，一位服务人员带新的收音机、一盒巧克力和一束鲜花走进了他的客房。很容易地打开了收音机(旅客没有掌握正确的操作方法)。服务人员示范了操作程序、留下了微笑、巧克力和鲜花后离去。

3．旅游企业必须把内部营销工作作为组织的整体行动去实施，使市场营销者在内部营销中发挥积极主动的作用，尤其是企业的最高管理层要树立内部营销观念。因为决策层和管理层既是内部营销的主体，又在与顾客的接触中发挥直接的作用。他们的行为如果与服务质量发生背离，员工这种信息倍增以后传递给旅游者。要切记，管理层既是内部营销的指导者，又是营销行为的实施者。

4，内部营销与外部营销相结合。因为内部营销只是提高旅游企业产品质量的手段，而不是目的，只有与外部营销相结合，才能保证营销目的的实现。

组织管理:社会组织为了达到组织目标有意识有计划地协调组织内部的人力、物力的过程。 组织管理的特点有：

（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。

（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。

（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。 从历史上看，社会组织的管理经历了两种形式： （一）家长制。

它是产生和存在于传统农业社会的一种管理方式。由于传统社会生产分工不发达，生产规模相对狭小，人们把生产管理的一切指挥权集中于一人身上。

（二）科层制。它产生于工业革命后现代化大生产时代，它把企业管理的权力分散于各个科层，

分科执掌、分层负责。

组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了3个发展阶段：

（一）古典管理理论。形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。

（二）行为科学管理理论。产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。

（三）现代组织管理理论。产生于本世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。

这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。

整合就是指一个系统内各要素的整体协调、相互渗透，使系统各要素发挥最大效益。

社会学家布劳在研究社会结构时，用不平等程度表示社会垂直分化的程度，用异质性程度表示社会水平分化的程度。

所谓组织的整合，就是对组织活动进行协调和控制。组织的整合机制，不是某个具体的协调、控制技术和手段，而是组织进行协调和控制的一套相互关联的系统方法。

1.组织的三种整合机制

社会组织的整合机制，可以归纳为三种基本类型，即科层机制、文化机制和市场机制。

(1)科层机制。科层机制是和科层组织相联系的概念。科层组织有明确的组织目标。组织将这个目标进行层层分解，变成具体的任务，依据具体的任务设置各部门，招募组织成员，组织的各个部门和成员依据这些任务进行分工。组织成员依其在组织中的不同任务拥有相应的职位和权力，并履行相应的职责。他们服从统一指挥，并依据他们在指挥链上的位置而处在严格的等级关系中。组织中每个具体任务的完成都有明确、固定的标准。组织依据这种标准对各个部门和组织成员进行控制和评价，对组织成员给予相应的报

酬，并依据组织成员完成任务的情况进行奖励或惩罚。这种严格的、不受人情因素影响的规则、程序、标准和等级权威是组织活动协调的主要基础。这种依靠职务等级权威和一套规章制度协调和控制组织活动的机制就是科层机制。

(2)文化机制。文化机制利用组织共享的价值观、传统和信念来控制组织成员的行为，整合组织活动。组织理论学者巴纳德、梅奥认为，一个组织要吸引组织成员，要么通过提供诱因，要么改变人们的心理感受。如果一个组织不能将两者结合起来，它的存在就是不可能的。文化机制虽然是所有组织都在利用的一种整合机制，但它特别适用于组织目标、组织技术和环境高度模糊和不确定的情况。当组织的目标、技术以及外部环境很不确定时，规则和规章就无法规范组织成员的行为。这就导致了科层失灵。这时，组织传统、共享价值观就成为组织整合的重要资源。

(3)市场机制。人类生存需要相互进行合作。相互合作的个体需要进行一种交易，他们各自付出一种价值(如劳动)，而获得另外一种价值(如金钱)。大内区分了组织和科层两个概念。他认为组织是比较固定的交易形式。在这个意义上，市场也是一种组织形式。在市场关系中，交易发生在两者之间，他们通过价格机制得到协调，而市场的竞争保证交易公平。在科层关系中，交易者将自己的劳动贡献给一个组织协作体，组织协作体对这些贡献进行估价，并给予相应的补偿。交易的公平基于一种社会协议，这种协议赋予科层当局进行协调的合法权力。大内的理论扩展了我们对组织概念的理解。早在20世纪40年代，巴纳德就提出了组织作为协作体的概念。1958年，马奇和西蒙提出了诱因———贡献理论，认为组织成员与组织之间是一种契约关系。大内明确地将市场作为一种组织形式，不仅表明组织成员之间不过是一种交易关系，而且提示我们 组织内部关系也可以通过市场机制进行协调。

实际上，市场也越来越成为协调组织内各部门与成员之间的关系的一种重要手段。由于组织各部门与成员都有各自的利益，他们之间的关系仅仅依赖科层权威很难进行协调，或者协调的成本很大。这样，市场 关系就不失为一种合理的选择。

科层机制、市场机制和文化机制是组织整合的三种基本机制。它们各自适应不同的条件。同时，三种整合机制也是一种理论意义上的理想模型。任何社会组织对三种整合机制都在运用，只是具体条件不同，对各种整合机制的运用程度亦不同。

业务流程再造

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作者：未知 转贴自：经理脑库

业务流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

一、功能

1、有助于一定目标或任务的顺利完成 业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。 2、有助于企业内部分工的细化 3、有助于明确执行人的责任

4、有助于时间的合理利用和效率的提高

二、原则

1、以流程为中心 在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。 2、坚持以人为本的团队管理

3、顾客导向 以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心。任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是业务流程再造的成功保证。

三、实施步骤 1、设定基本方向

① 阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支持。 ② 明确企业战略目标，将目标分解。

③ 明确业务流程改造的出发点，让技术条件、理解顾客、企业目标等作为再造的真正出发点。 ④ 给出流程再造可行性分析。 ⑤ 了解流程再造的基本方法。

2、现状分析

① 由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态、工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对业务流程产生什么影响，给出关于业务流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系的分析。

② 企业外部环境分析。 ③ 改造的基本设想与目标。 ④ 改造成功的判别标准。

3、确定再造方案 流程再造方案的可行与否很大程度上决定了流程再造的成功与否。 4、制定解决问题的计划 需要做好以下工作：

① 挑选出近期应解决的问题。

② 科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围、时间和资源投入，预期效果等，制定解决此问题的计划。

③ 成立一个工作小组负责实施。

④ 责任、任务分解，分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行性而定。

5、实施再造流程方案 这一步骤的工作主要有：建立新机构和运行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新业务流程效果的跟踪评价与总结工作。

6、继续改善的行动 即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要工作：检测流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不妥之处进行修正和改进。 7、评价“使能”因素

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