物流配送中心物流管理流程重组研究(12)

物流管理专业论文

硕士学位论文第２章理论基础照其本职工作完成的结果，而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作，以顾客的满意为评价标准。一方面，要减少管理的层次，促使组织结构扁平化，减少信息传递的距离和时延，加快对顾客意见的反馈速度；另一方面，促进信息的横向交流，信息传递不再需要沿着“金字塔’’上下流动，而是应该按照流程的需要在部门之间横向地平行传递。打破传统的树状机构，以网状的多向互联的新型的组织结构取而代之，通过数据共享，电子化直接传递，减少不必要的重复的监督、检查和核对等工作。

总之，业务流程重组与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享以及各部门之间的高度协调。变化管理的方式及其所选的方法的适当性，对人们进行变化管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。业务流程重组强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。２．１．３业务流程重组的步骤

设计远景：企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑ＢＰＲ。在信息化项目启动的第一阶段，高层主管就应当考虑到ＢＰＲ的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？企业信息化要达到什么目标？只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。

项目启动：在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要重组，设定清晰的流程重组目标、成立ＢＰＲ项目领导小组并制定详细的项目规划。

流程诊断：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。尽管一些专家认为ＢＰＲ不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程重组的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。

设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的ＩＴ架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。

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