项目经理培训稿2010年(2) - 图文(2)

资源指：人力、物力、财力

a、给出方向，协调员工活动，互相合作

b、展望未来，预见变化，减少变化的冲击 c、减少重叠性和浪费性活动。

d、便于进行控制，随时可将实际绩效与目标进行比较，发现偏差及 时纠正。 4、制定计划的依据

根据管理的外部因素和内部因素（前第四项）必须指出，计划必须来自于实际，将各种因素和客观规律作为依据，且及时根据现场情况变化进行调整，否则就是伪计划，甚至是非常有害的。 5、 关于计划需澄清的误解

a、作计划者其绩效一定比不作计划者好，仅仅概率高而已，因为对管理因素的把握较难。 有正式计划的项目更容易导致较高的绩效。 严谨的科学的计划成功的可能性最大。

b、不正确的计划是在浪费时间（计划一直在变化，订有什么用）。如果最终结果是计划的目的没有实现，但并非毫无意义，因为计划执行的过程本身就很有价值。

c、计划可以消除变化。计划本身并不消除变化，但可以及时调整适应变化。

d、计划降低灵活性，从而降低了工作效率。计划能保证整个团队行动在同一个方向前进，所以毫无疑问提高了工作效率。 6、工程项目计划的特殊性

有人形象称工程管理“意外”的工作，如果不出现意外，就不叫项目管理。出现了意外，一方面要及时根据动态对计划进行修订，并对修订后的计划进行沟通和监督。任何人任何部门都不应该对计划的变化有不耐烦态度。

六、组织

1、组织的基本概念

设计和维护有效运转的，最便捷实现组织目标的组织结构，高效、快速实现目标 组织各部门（各个体）的排列顺序，空间位置、聚集状态、联系方式、相互关系。

简言之，人才怎么摆放：人才是企业的核心竞争力，但人才怎么摆放，就如 原子不同组织就会产生石墨与钻石二种完全不同的结果。

2、进行组织工作最重要的四个前提（依据）

a、组织是为目标实现而设计的（以事定岗，还是以人定岗） b、组织是有机的 c、组织是动态的

d、注意非正式组织对组织的影响 3、组织中的职权配置

管理者必须拥有职权，有职无权就难以成为管理者（只能是伪管理者或报告者） 4、授权—建立职权关系

上级管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属 1>授权过程：委派任务，明确成果

将完成任务所必须的职权授于下属—下属承担起义务，作出承诺 2> 授权的最重要原则：责任不可下授

正因为这一原则：管理者一旦发现下属不能胜任或负担过重时或授权不当时，管理者有权也必须收回这部份职权，所以为什么内部承包是一种制度，而不能是合同。 3>管理者进行有效授权时应该注意的问题 a、善于接受不同意见

b、善于放手 c、允许犯错

d、信任

e、适度控制

5、如何使组织中的成员更主动，更有责任性

只有最高管理者的智慧是无法让企业面临复杂多变的市场环境的，只有组织中的被授权人都能主动采取行动去收集和处理每天发现的信息、问题和机会，企业才能生存和发展

1>强调企业关注的焦点是顾客的要求 2> 明确企业的方向和原则 3>创新改进

第6页

4> 责任感，人人都要与领导一样参与决策、参与计划 5>开发各种配套系统进行支持（晋升、信息、绩效考评） 6>充分、公开、沟通、信任

7>使企业文化进一步成熟，员工既有能力又有动力 8>充份培训

9> 职位与薪酬的成功设计

期望、职责、工作标准、权力→薪酬、安全感、培训 平衡后，就能使员工充份顾及员工及组织的双重利益。 10>公平的考核评价 6、人员配备（人力资源管理）

组织的目标能否实现，在很大程度上取决于职位上的人能否满足相应的要求。 配和备：配指现有职位人员；备指未来储备人才

如何选择负责人应该考虑的方面： 1> 职位本身的要求

a、做什么 b、如何做 c、技能和知识背景

2> 主管人员应当具备的素质和能力

a、 技术素质， b、 管理技能， c、 管理的欲望， d、 沟通能力， e、 正直忠诚的品质， f、 资历

七、领导实施

1、领导的概念

对企业内每个成员和全体成员的行为进行引导施加影响的过程。 领导≠管理，领导是管理的一项职能 2、什么叫做好领导 领导的权力：

1>正式的权力或职位的权力 奖赏、强制、法定 2>个人权力或非个人的权力 专家、参考 有效的领导（好的领导）必须同时具备这二种权力。

尼克松说过：管理只需要用道理说明，不需要感动人；好领导既能说服人，又能感动人 3、如何成为一个好领导

1> 提高自身的领导修养、知识面、进入角色的能力、客观、自知之明。

2> 不断鼓舞人们的士气，指明目标。

3> 把握人们的思想动向、期望、目的、困难。通过沟通不断协调个人与组织目标。 4>合理安排

5>指令清晰，言行一致。

6>综合运用经济的、行政的、法律的方法。 7>永远不要把任何一件事的功劳归功于自己 4、执行有力才能见到效果

在管理过程中，计划定的再好，资源配的再齐，如果执行不力，那么管理就是一句空话，也就是所谓“只做表面文章”。所以一个团队的执行力是管理者必须及时改善提高的。

八、控制

1、 控制的基本概念

1>通过信息反馈，维持一个系统的原有状态，并在发生偏差时设法使它复原。

2>监视各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，或进行完善修正，也可称检查、督查、评估 2、控制的重要性

有效控制就能避免不愿授权，管理者应该授权

第7页

没有控制就不能确保所有的行动按计划进行，出现诸如悄悄地改变，“不知道谁改了，近来一直是这样的”等等十分无奈的后果。

没有控制管理工作的意义就丧失了一大半，因为计划变得毫无意义，授权变得令人害怕。 没有控制的管理者迟早是要失败的。 3、控制的过程 1>衡量实际绩效

2>将实际绩效与标准比较

3> 采取行动纠正偏差或不适当标准 4、 控制的类型

1>前馈：发生在实际工作开始之前（实际问题发生之前） 图纸吻合性检查 损失最小 2>同期：活动进行之中控制 安全检查

3>反馈：发生在行动之后 损失最大，但是是最后的机会，对于未来的发展意义重大，但为什么我们的工程总结制

度就做不下去呢？

反馈控制主要用于考评绩效，是否修订标准的决策依据。 5、控制什么

1> 人员：直接巡视、评估员工、人员控制手段是否有效 2> 财务：费用控制、利润指标

3> 信息 4> 组织的总体绩效 6、 如何进行作业控制

对于作业控制而言，主要有以下职能

1>监督生产活动以保证其按计划和预定工艺和方案进行

2>评价购买能力,以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料 3>监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准 4> 保证所有的设备得到良好的维护 那么如何进行检查控制呢

A、完备记录。 对于任何试图投机取巧、滥宇充数、不尽全力的人来说，对于记录总会有恐怖感。记录比最严厉的批评更管用。

B、追塑 为什么强调每根构件必须有编号，有对应的检查记录表 C、对比 D、试验

E、奖罚分明、主动解决

必须重视的是：有效的聪明的检查控制，会给企业带来管理方法和制度的革新 没有检查控制，明天肯定比今天差 检查控制有力，一天比一天好 7、如何进行组织绩效控制 二个重要的观点

1>高效率不一定高效益

2> 经营不等于管理，在很多情况下，经营顺利掩盖了管理不善，这样的企业，一旦外境恶化，立即隐入困境或破产。 所以财务指标（利润和利润率）往往反映经营业绩，有时候并不反映管理业绩，故企业绩效考核的标准必须是综合的，它既能反应目前的财务状况，更能反应企业的可持续发展能力，组织绩效控制的最终目标是企业的整体目标得到实现。 8、关于控制的几个重要理论 1>气球理论

如果气球的皮是不均匀的，那么一定会在最薄处那里膨胀炸开 2>木桶理论

一个木桶盛水多少取决最矮的一块

任何一个环节的失控都会引起整个企业效率的全面下降或企业全面失控，个别职责的操作制度只要与企业目标相冲突，那么必须及时采取改进措施以保证企业目标的实现。

3>破窗理论

多年前，美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行一项试验，他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶段社区，而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。停在布朗克斯的那一辆，他把车牌摘掉了，并且把顶棚打开，结果这辆车一天之内就被人偷走了。而放在帕罗阿尔托的那一辆，摆了一个星期也无人问津。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。

第8页

以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。

“破窗理论”在企业管理中也有重要的借鉴意义。

九、关于管理的十大警语

（一）利润是企业的生命

我们强调长期利益（我们不过分追究当前的利益）

我们强调全局整体利益（我们不苛求每一个项目都赢利），不等于说我们不追求利润，没有利润，企业只有灭亡。 （二）计划是成功之母

作为项目经理，你必须牢记，任何一件事件都必须有计划

做每一件事，实施某一种策略，都必须有明确的目标，以及为达到目标而需要的各种资源和条件，都必须心中有数，作好准备。

没有计划的成功是偶然的，有计划地去追求成功，成功就必然来到

没有计划，你不要去做任何事情。前一时期，有一种很流行的理论“富人思维模式”和“穷人思维模式”，差别只有一点，花钱有不有计划。

（三）细节决定成败

如果一个管理者，考虑不到细节，落实不到细节或看到失误的细节，而不进行有计划的研究改善，而是听之任之，麻木不仁，那么重大的失败必然会发生。对任何有关细节保持敏感和解决的迫切性就是员工的责任心。执行力包括执行的精确性和坚决性。

重视1%的细节会带来100%的差异。 比如我们常说的：1%的成本，100%的市场

每一个管理人员要记住，我们的目的不是完成任务，而是做好事情，千万不能有“任务观点”一定要重视细致，把每个细节处理好。干事的目的，不是去干，而是干好。你做了某件事，但没有想尽办法做好，还不如不干。

一个重视细节的项目经理，他一定能把好自己的关口，把矛盾和问题解决在萌芽状态，使企业的损失降到最低点。 （四）真正失败缘于失控

工作总有些偏差，不能完全如人所愿，一次不成功不能称为失败，但是如果失控了，真正的失败肯定会来到。

1、阶段重复性灾难是如何发生的——失控。

工作上出现失误，疏忽很正常，即使失败也是微小的、暂时的，关健是控制有没有，及时有效控制了，损失也是有限的，没有发现，没有及时采取措施，真正的失败就会不断发生，放大。

2、及时发现潜伏的危机

项目经理必须对业主的各类信念保持足够的敏感性，客观分析（不能道听途说） 1>形势 2>人事变动 3>诉讼

4>银行、税务、财务危机 5>品质和道德

6>各类异常举动，比如收集证据、特快专递，逼你作不实签字。 ??

必要时及时与公司领导共同研究，以便及时采取有效对策。 最危险的时候——千方百计不付钱的时候 3、信任不等于不控制

人的判断总可能有误差，而且由于事态的发展，人也有许多被迫无奈，所以不能因为信任就没有控制。 有这样一本书《谁动了我的奶酪》。

有人有计划有组织地侵害我们利益的时候，你能不能及时敏锐感觉到，提前防备，防止企业利益的重大损害。 必须强调的是，总会有迹象的。

比如明明一个合情合理的要求，沟通也很尽力到位，为什么甲方无论如何不签字（特别是光口头答应）；有时候甲方满口行行行，从不给你任何依据；有时候甲方故意找茬（明明胡搅蛮缠），诱使你违反合同；有时候故意打乱合同安排，又不给你任何签证??

注意，强盗和小偷来了，警惕，再警惕！ （五）双赢是最高境界

我们与业主（甲方）是一对矛盾，实现对立与统一的含义在于双方能够共存在，促进共同目标（工程）的实现使各自得到发展。所以既是对手又是合作者。打跨对手，消灭对手都是不符合对对立统一观点，对社会生态也是不利的。

我们与业主（甲方）、我们与分包（供应商），我们与监理，我们与政府。也就是我们与项目管理有关的各个环节，都可能面临一个利润或利益的分配问题。

第9页

如果我们一味地退让，那么我们的企业就很难生存或成长。

如果我们只考虑我们的利益，那么对方就会与我们对抗，对抗必然会损坏资源。 解决的原则是：

1、低调、尽量让别人知道和相信，尽管我们做的很好，但我们确实无利可图。通过科学、逻辑、数字、事实不断地灌输。 2、换位思考，为别人减少浪费。 3、面子都给对方

4、永远不要撕破脸，你可以用最礼貌的语言表达你最坚定的态度。 （六）一切皆有依据

人们在进行计划，决策时都不能盲目的，拍脑袋的，而是按照工作程序展开，每个工程程序都有相应的标准规范知识和实验数据。世界上绝对没有任何事情没有客观规律，而这些客观规律通过他人长期的工程实践大部份已被掌握，被总结成标准规范知识。在某些情况下，我们自己通过科学实验总结出规律。只有在掌握了这些规律的前提下，我们才能更好地发挥自己的主观能动性，从而使项目管理达到计划目标。

而如果计划中的依据是错误的、虚假的、靠不住的或者没有根据的。那么毫无疑问，随后的工作也就毫无意义，是注定要失败的，所以依据是否正确、适用，是非常关键的。

开展管理工作最重要的基础就是要确信你的依据，要遵循客观规律。也就是发挥人的主观能动性要有客观规律作基础。没有依据的计划显然是敷衍了事，任务观点，根本上是对企业事业的极端不负责任。

有人说，我有依据啊，谁谁谁告诉我的。往往你也很可能失败，因为你的依据是不合法的，所谓的依据只是表面现象，不符合客观规律，你没有透过现象看本质，是无效的。实际工作中，如何采集有效的或合法依据，有三个条件：1、符合法定条件、有法定人员的法定手续，2、你的经验和判断力可以佐证，3、科学计算和认证。

如果我们做的每一项工作都是有充分依据的，即使有风险，损失也是很小的，能够控制的。 （七）一个人打不赢战争、学会组织、领导

无论你三头六臂，绝顶聪明，仅仅靠一己之力是不可能真正成功，一个真正的智者他想的应该是如何指挥好这场战争，如何调配各种资源。

一个项目经理必须明白这个道理，他要做的工作是确保每一件与项目有关的工作都有人去负责完成。如何获得和调配人和其它各种资源是重中之重。

（八）一切皆有可能

主观能动性在一个人的事业中，一个企业的事业中往往决定了成败，每个人都有可能掌握规律，但谁去主动研究掌握客观规律，谁去主动得用各种客观规律从而影响事物发展的方向，谁主动抓住最佳时机赢得竞争的制高点，这是项目经理是否优秀的关键。

我们有些项目经理，碰到问题一怕二拖三汇报。

总以为解决不了，甚至是找借口，找推脱，找理由不去解决。

只要你深入去研究，必要时调整目标，适当修正计划，脚踏实地去做，完全可以。切不可装模作样，装腔作势，拖拖拉拉，顾虑重重，看似稳重，实则不解决任何问题，不追求任何目标，此人必为废物。

（九）不要找任何借口

唯物辩证法对于诡辩的定义是：离开事物的真实联系，抓住事物表面的相似之处，主观臆造并不存在的联系，从而表态或行动。为工作失误找借口就是诡辩论。

在你分管的工作范围内，或与你有关的工作范围内发生了问题，你必须承担责任，你没有任何借口推卸责任。即使你考虑周到，及时提醒、妥善按排，你至少也是用人不当。找借口就是诡辩。

借口只是让我们暂时逃避了困难和责任，获得了心理上的安慰和平衡。但是推脱责任的代价都无比高昂，它给我们带来的危害一点不比其它恶习少。有些人甚至会依靠自己的想象、杜撰理由和原因，误导领导作出正确决策。

一个管理者接受了任务就意味作出了承诺，而完成不了承诺是不应该推卸责任的。

一个出色的项目经理、最重要的就是要有责任心，要敢于承担责任，要全力以赴实现目标，不要有任何借口。 特别应该强调：敢于承担责任的最重要标志是对细节的重视，而不是声音的响亮有力。

尽管有“千里之堤溃于蚁穴”的古训，但“我以为”“差不多就行”的恶习仍然普遍存在，并常常严重地危害着我们的事业。 必须树立这样一种态度“我是一切的根源，原因在我，行动在我，成败在我”。 （十）以正合、以奇胜

社会不是真空，商界更是诡异，做好一个工程项目经理确实不是一本书、一堂课能练成的。但一定要有一个大的原则去坚持，这就是“以正合，以奇胜”

该做的都去做好、不犯法，这就是以正合

搞一些关系、适当夸张、引导，弄一点噱头，走一些捷径，打一些擦边球，减少一些麻烦，从而低成本迅速领先制胜，这叫做以奇胜。

二者其实是相辅相成，无正则没有基础，企业不可能做强做大，无奇则趋于平庸，企业不可能脱颖而出。既要尊重客观规律，又要强调矛盾特殊性，具体情况具体分析，具体对待。

所以在项目管理过程中，必须坚持二者的平衡。

第10页

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库项目经理培训稿2010年(2) - 图文(2)在线全文阅读。