项目经理培训稿2010年(2) - 图文

第一讲项目经理与项目管理

一、项目经理概念

广义来讲：负责组织协调、整合企业内外各种资源，制定并监督实施项目开展的计划，以达到本项目成功的各项指标。 狭义来讲：在钢结构工程中，组织协调，整合企业内部的，企业外部的（外包、外协政府管理部门）业主等各方面的资源（物质的、人际人事的、政策的、法律的等等），详细制定切实可行的、符合合同的工程计划（同时控制各项子计划），实现工程项目的各项指标（经济、时间的、客户满意等等）

通俗地讲：每天负责项目工程的人，负责项目按时、优质完成，只做二件事：降低成本、服务客户。也就是项目经理必须在工作中坚持二个导向“利润导向”和“客户导向”。

项目经理就是管理工程中涉及的工作，工作困难无处不在，问题时时都有，这是一个极具挑战性的工作。

二、 项目经理的地位和作用

1、项目经理是工程管理的唯一枢纽，身兼多职。

2、枢纽：指所有的现场工作必须通过项目经理进行安排和控制。

所有的现场信息（增补、变更、意外）必须通过项目经理进入公司其它管理过程或由项目经理进行汇总。

3、身兼多职：领导、协调者、专家、培训师、操作者、监督者、汇报者。什么叫领导的能力，就是别人愿意听你话的能力，你有了领导力，你才会有管理效果。有没有领导力，决定于：①沟通测评的能力②感情和尊重③你能给下属或关系方什么？

4、但是最重要的角色——协调者

协调工作是项目成功的关键。无论把任何一件工作分配给个人还是小组都是对整个项目的一个精心安排。 5、项目经理尴尬处境

你是领导（或发包人）但也许不是直接领导，也许不是长期领导

你是乙方，必须充分领会甲方的意图，但又不能完全接受甲方的指令。你天生的地位就要被动一些，所要要获得平等对待你更要主动、要更加出色。

你是专家，大部份情况下又不可能是顶级的专家。 你是操作者，绝大部份情况又不能亲自去操作。

你是监督者，汇报吧，有人恨你，不汇报吧，领导可能认为你解决不了问题。

三、项目经理必须始终不忘的五大意识

1、职业道德：项目经理最基本的职业道德有几个方面的含义：结构的可靠性必须确信，人命关天不能忘记，为企业负责、对诚信合同负责、不懂不能装懂，道德是崇高的，不能触犯的，否则你就不配做一个人，做一个项目经理。

2、安全意识：天大地大不如人大，任何危及人生命健康的行为都必须坚决杜绝。

3、成本意识：企业的生命在于利润，利润来源于成本控制。没有成本意识就是对企业极不负责，是害己害人害企业的。 4、感动客户的意识：没有客户，我们就没有了企业，所以说客户就是我们的父母，这句话不能只是说说而已，而是要发自内心。即使客户有什么不对，我们没有权力去指责、去埋怨、去嗔恨，我们只能去分析、去说服、去感动。实在感动不了，也不能对抗，只能礼貌有加，和和气气地去处理，哪怕打官司，也尽可能不伤客户，为客户留下面子、尊严、便利和理解。

5、法律意识：害人之心不可有，防人之心不可无，企业要生存，就不能愚痴。唯一的办法就是培养良好的法律意识。有了法律意识，才可能清楚地说服客户，避免扯皮，提高客户满意度，即使让步，也容易感动客户。

四、项目经理应该具备的素质、知识和能力

1、正确的世界观和工作智慧 2、管理知识 3、服务能力与有效沟通 4、专业技术能力 5、成本控制能力 6、安全管理 7、法律知识 8、财务知识 在本次培训中，我将会就以上内容一一为你深入分析和讲解。

五、项目管理程序 工作阶段 具体必需工作事项 图表MSB-G-01 合同应经过评审；图纸是合法有效的 尽量详细、没有遗漏、应签字 根据《安装手册》 由技术经理制定，项目经理亲自审定并跟踪落实 交制造总监、供应总监认可，随时跟踪按图表MSB-G-02 工程公司经理审定 工程公司经理审定按图表MSB-G-03 工程公司经理审定，重点是本项目施工难点，安全关键措施，宣传措施 按图表MSB-G-04 制作前获得材料检测报告，发货前必须获得探伤报告，其它按当地要求 第1页 工作标准及重点要求 1、签发工作联系函 2、熟悉合同、图纸、相关资料 项 目 准 备 阶 段 3、与销售经理签署交底纪录 4、进行预埋工作 5、编 制 技术工作计划 施 工 计 划 工程物资进度计划 人员计划 施工进度计划 6、编制施工组织设计 7、进行合同、建筑图、施工图吻合性检查 制 1、制作验收资料准备 结 构 发 运 阶 结 构 安 装 阶 段 2、基础复测报告 3、报批开工报告 4、制作质量控制 1、结构发货审批表 2、结构发运计划编制 3、结构部份发货清单准备 4、办理施工手续 5、施工队伍及装备、生活设施准备 1、安全教育 2、安全管理 3、施工机械准备 4、催收工程物资 5、办理进场材料报验手续 6、安装质量控制 7、安装进度控制 1、围护材料（包括门窗）采购单下发报批 2、围护材料制作质量控制 3、围护发货审批 4、编制围护材料发货计划及清单 5、围护安装装备准备及报验 6、现场压板工作 1、围护安装安全交底与教育管理 2、围护安装质量控制 3、围护安装进度控制 4、围护安装验收资料准备 1、自检 2、内部验收 3、正式验收 发货前完成 按图表MSB-G-05 GB50205 ； 《门式刚架轻型房屋钢构件》JG144-2002 总经理批准（按图表MSB-G-06） 工程公司经理批准、知会运输主管（按图表MSB-G-7） 技术经理准备、项目经理审核无误 根据当地规定，并沟通协调 列出清单、核查库存及完好情况、落实宣传措施 根据安全规程、每日作好安全记录 有合法证件、评估司机技术 根据计划（及时调整计划） 按图表MSB-G-10 按GB50205-2001 《安装手册》、《门式刚架轻型房屋钢构件》JG144-2002 根据合同、计划、调整人员及物资到位时间 按图表及标准表格MSB-G-11、MSB-G-12 根据资金到位情况及合同规定 根据《制作质量企业内部标准》 按图表MSB-G-14 按图表MSB-G-15 项目部按《安全规程》准备，报安全督查官验收 不允许多压，超过1张的必须书面报告 根据《安全规程》 根据《安装手册》 根据施工计划 根据政府相关标准表格 根据《安装手册》及工程图表MSB-G-15 根据《安装手册》及工程图表MSB-G-16 根据政府规定手续。做好准备及协调工作 准备退场按图表MSB-G-17报总经理批 完工单、竣工验收单MSB-G-18、《客户服务手册》 尽量对方签，内部一定要签按图表MSB-G-19 按工程图表MSB-G-20 由机要秘书签署后办理内部结算 放电视片、安全交底记录按图表MSB-G-8、三级教育卡按图表MSB-G-9 、外协身份证复印 8、结构安装质量自查及内部验收、验收资料、准备及验收 围护 材料 制作 与发 运 围护 安装 验 收 4、退场 5、完工手续 6、结算单签署 7、工程总结 8、交档及内部结算 在工程全过程中或任何需要进行时，都应该随时核查以下工作：1、编制来宾接待计划按图表MSBG-G-21；2、工程材料采购特别提示 计划执行情况；3、工程日记；4、协调工作（检测人员、质检站、安检站、相关政府部门、甲方、监理）5、催收工程款；6、工程失误报告按图表MSBG-G-22；7、及时有效签证；8、及时修订计划及通知有关人员签收；9、每周一次工程进展汇报。10、工程任务目标管理一览表MSB-G-24 六、项目经理的工作标准和纪律

1、 项目经理应在接到任务通知三日内熟悉合同、与销售经理进行沟通、签署销售经理和项目经理工程交接单。

2、 项目经理在接到任务通知一周内与甲方取得联系，就工程进度、质量要求等有关事项充分听取甲方意见，此后应随时与甲方

进行联系沟通（不少于每周一次），避免甲方无法或不愿意与项目经理联系，直接找公司领导。

3、 项目经理应在接到任务通知10天内编制第一版工程计划，报工程公司经理批准（有关各方同意），必要时应组织工程协调会，

以确保计划的可行性。此后应在实际情况发生变化（必须修改计划）三天内完成计划修改工作，并明确标明计划的版序。 4、 项目经理应严格按照工程管理流程图开展各项工作。

5、 项目经理应提前三天向工程公司总经理上报主结构发货审批表或围护系统发货审批表，报批前项目经理应确认：

① 主结构发货前基础复测报告已备妥。 ② 确认甲方已按合同付款。 ③ 出厂前各项质量验收资料已齐全。

6、 项目经理应在发运前三天，制定出详细的发运计划，报工程部经理批准后，连同《结构部份发货清单》（车间部份、仓库部份）

或围护材料发货清单一起交发运人员，发运人员根据技术中心提供的构件清单、按计划仔细清点货物，提前调配车辆准备发运。

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7、 项目经理现场堪察确认场地已具备进场条件，应及时下令安装队进场。如不具备进场条件，应由项目经理负责。

8、 领导项目部所有人员督促检查安装队，严格按照《无锡市现代钢结构工程有限公司安装队管理条约》《无锡市现代钢结构工程

有限公司安装手册》《工地安全手册》之规定执行，并及时在有关日志和文件、资料、报告上记录有关情况。 9、 项目经理对本工程进度负主要责任，必须做到：

①尽一切努力、想一切办法调动一切可能的资源确保工程按合同完成。如果工程某一环节出现了延误 ，必须在后续工作中进行弥补，以确保合同工期不得延误，必须确保计划得到及时、正确的调整。

②督促技术中心按规定及时完成各项技术文件，及时办理各种确认单，交由技术中心，技术中心据此下发技术文件。 ③督促采购中心按规定及时备货，签订合同及到货。

④督促安装队早作准备，提前进入，随时监控安装人员质量及数量，及时采取一切措施确保工程按期或提前完工。 ⑤及时与甲方、监理公司进行沟通和联系，迅速解决一切影响工程顺利进行的问题与因素，工作做在前面，全力避免发生停工等待的情况。

⑥对无法按计划完成任务的各项工作，应立即协调有关部门，协调后仍无法解决的，汇报工程公司总经理，直至总经理。对工作将要出现的问题（如材料、手续、困难）都应提前进行预测，提前作好准备，工作要有前瞻性。

10、 项目经理对工地安全生产负重要责任：

① 检查督促各有关人员是否严格按照安全管理控制系统之规定执行，在开工前进行安全交底会，进行三级教育，检查是否

形成书面记录。并配合工程大队排长做好施工现场每日安全台帐。

② 每个项目经理均为兼职安全员，必须对工地发生的一切不安全现象和行为立即进行处理，并上报公司安全督查处。 ③ 项目经理对工地文明生产和安全设施的正确实行和使用负有直接责任。

④ 任何时候，项目经理都无权调外单位人员协调施工，如工程确需特殊，需向工程公司总经理汇报，得到书面批准后执行，

如违返，由此造成的一切支出和损失由项目经理负责。经批准后，仍需严格按我公司各项安全和质量管理规定执行。

11、项目经理必须履行保障公司财产安全的职责：

① 严格按照合同条款，坚定维护企业利益，超出合同规定或我们应承担的支出范围应报工程总监批准。对客户要充分讲道

理、摆事实，让客户理解、同情。用科学、数字的合法的语言争取和保障企业的利益，不得擅自放弃企业应有权力。 ② 严禁未签证擅自更改合同工作范围，擅自违犯图纸规定，由此造成损失的，由项目经理承担50%经济损失。

③ 原则上应坚持按合同付款，但特殊情况，项目经理确有把握，可签署“我负责”字样，总经理审查后可以批准立即发货。

但一个月内未收款，项目经理承担未付款每月1%罚款，并承担其它一切经济损失。

④ 必须及时进行完工通知（完工后三天内）或进行完工通知及厂房使用说明书的邮寄，及时取得有效签证（包括维修记录

的签收），以保障我司财产的最后一道防线的有效性。不及时进行有效完工通知的一律不进行结算，一律停发工资。甲方拒绝签收的应交由公司专人进行特殊的特快专递。

⑤ 催收工程进度款：应提前五天要求甲方作付款准备，未按合同收款的应请示工程总监批准后方可进入下一顺序工作。 12、项目经理对本项目成本控制工作负主要责任：

① 请客送礼超过200元的必须经工程公司经理批准，否则一律不予报销。

② 要周密计划、科学按排，尽最大努力争取客户理解支持，最大限度地减少材料浪费、人工浪费、运输浪费。 ③ 现场压制屋面板多压超过一张的，必须书面报告，按20%承担损失，如不书面报告，另行罚款500元。

④ 要充份重视收尾阶段的工作，根据统计，最严重的工时浪费和物资浪费常发生于收尾阶段，收尾阶段也是安全事故的频

发阶段。必须衽收尾阶段限时完成责任制。

⑤ 通过仔细的准备工作，尽量减少现场采购，如确需现场采购超过200元必须先经工程公司经理批准，并必须附有采购地

点、商店名联系电话，于一周内报采购中心，如经查实，价格虚高，则对项目经理以一罚十。 ⑥ 切实负责好现场物料堆放，防止发生损坏。

⑦ 工程完工，现场多余材料填好清单拉回公司，由仓库负责接收。确须在现场处理的废料必须经总经理同意后方可处理，

处理货款必须及时如数上缴。工程结束未退场前必须填写退场报告。

13、项目经理对本项目质量工作负直接责任：

① 项目经理应熟悉图纸、合同，严格按图纸及合同施工，不得擅自更改。

② 项目经理如发现有违反《无锡市现代钢结构工程有限公司安装队管理条约》、《无锡市现代钢结构有限公司安装手册》规

定的情况，应立即书面通知安装队整改，情节严重的签发停工令。

③ 项目经理在现场必须严格进行安装的阶段性验收且书面记录，做到自己未检查或检查不合格不得进行下一道工序。 ④ 项目经理必须要求甲方或监理及时签署材料报验手续。

⑤ 当工程中出现质量或其它问题时，项目经理应与安装队负责人及其它有关负责人充分协商，并提出解决方案，填写好工

程协调单，申报工程管理部经理签字后方可执行，协调单一式二份，安装队和项目经理各一份。

⑥ 在安装结束后，应先由项目经理申请组织公司内部相关人员进行内部验收，内部验收结束后，项目经理填写工程完工单，

递交甲方，申请验收。工程完工单及厂房使用说明书必须经甲方业主有效签字，如甲方拒签，必须以特快专递的形式邮寄经甲方。

⑦ 工程失误报告，如出现工程失误或事故，项目经理应立即按制度办理报告手续。

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14、项目经理对本公司形象建设工作负主要责任：

①负责工地文明生产现场建设，组织悬挂宣传标语。 ②协调有关各方关系、联络感情，维护公司形象及利益。 ③向用户发放我公司宣传资料。

15、项目经理必须完成工程总结工作，完工验收工作，对帐工作（询证）后迅速交接工程档案（完工后七天内）如未完成工程档案

交接工作，一律停发工资，一律不结算工资奖金。

① 工程总结报告须如实写明本工程所有失误和有待改进之处，应在完工后一周内上交工程部经理、总经理批准。 ② 项目经理应在一周内与甲方进行财务对帐，并交工程公司总经理和财务总监签字。 ③ 按以下目录装订好工程档案，与公司档案员交接。

A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.

进度计划表； 施工组织设计方案；

构件清单-技术中心总监签批； 发货清单；

技术图纸及变更通知（首页清单）； 甲方传真及往来文件(首页清单)； 验收资料(首页清单)；

基础复核资料-必须经施工队长和项目经理签字； 施工日记；

安装检测数据(内部验收报告)-必须经施工队长和项目经理签字； 工程总结报告-必须交由工程总监审核后，报总经理批准；

完工通知单、决算单（审计报告），

16、项目经理必须对涉及本工程各部门人员的工作进行评价，并向总经理提交报告。 17、项目经理应提高自身素质和道德水准：

①不论任何理由，严禁现场未经批准处理任何材料（包括废料），对外处理任何材料（包括赠送给甲方等）均需总经理亲自批准。违者处以5000元罚款，并没收全部非法所得。

②凡故意以虚假报销方式非法获取钱财的，均应处以10倍罚款。任何人必须接受和回答审计人员的征询函。否则视为默认无

异议。

③凡隐瞒事实，欺骗领导的项目经理均将被处以1000元罚款，造成严重影响的将被开除。

④充分尊重客户，任何时候对客户不得使用攻击性侮辱性言行，即使对一些心理不正常的客户也要经领导批准方可特殊处理。否则罚款1000元以上，直至开除。

⑤项目经理获得销售信息必须及时反馈至公司机要部，任何时候都不得将信息转接他人，一旦查实一律开除。 18、项目经理必须认真学习并掌握必要的法律知识，必须做到：

①慎重签字行为，涉及经济责任和法律后果的签字必须慎重，变更合同权力和条款，必须得到总经理的批准，否则由此造成的一切经济损失由项目经理承担。

②项目经理必须认真学习并掌握合同法、建筑法和其它法律知识。尤其在实际工作中提高法律意识，尤其是注意证据的有效性，严格防止甲方单方面保留签字协议和承诺。

③妥善保存各项有法律价值的书面证据，必须将原件及时带回公司妥善保存，严防遗失。

19、项目经理必须认真学习刻苦钻研各种必要的专业知识和技能，对于各种有关的技术规范和国家标准必须切实掌握（如

GB50205-2001、GB50300-2001、JG144-2002等），用这些规范，科学地令人信服地解决工地存在问题。 20、项目经理必须完整进行各项工程资料的记录和整理。

①项目经理必须每天做好工程日记。将工程中以下相关情况记载在工程日志中： A. B. C. D. E. F.

工程进度 工程质量

当天存在问题及改进措施建议和整改情况 天气

有关配合各方的评价对策。 安全工作评估

②项目经理必须全面完善验收资料，并由甲方或监理满意接收。 ③项目经理必须及时填报《工程任务目标管理一览表》各种工程报表。

项目经理必须遵守公司管理手册中有关的各项规章制度对员工要求的普遍性条款。

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第二讲 管理学知识

项目经理作为公司领导的全权代表对本项目进行管理，作为管理者，必须具备相关管理学知识。 作为项目经理必须时刻牢记在心的一句话是：是管理者，而不是操作工，才是提高企业效益的责任人。

如果工人能力不够，是管理者培训教育不够，工人有劲使不上，窝工，那是管理者计划能力不够，调配不当；工人没有干劲，那是管理者激励惩处不当，问题积重难返，一再发生，那是管理者监督反馈不够??总而言之，管理的失败，要从管理者自身找原因。

一、什么是管理

计划+组织+领导实施+控制=实现目标

任何一件事情不管大小,其实都有一个管理的过程,没有管理的成功是极其偶然的,而拥有了管理全过程的成功那几乎是必然的.

光有计划是毫无用处，计划必须组织人去实施，在组织实施过程中不进行控制，以为有了计划，按计划做就是万事大吉，也很有可能造成管理效果大打折扣或者完全失败。

二、管理的任务

就是设计和维持一种体系,使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等),去实现他们既定的目标.

最基本的意义就是计划、组织、指挥、监督劳动

有些人对于自己的任务（职责），声称完成了，但使用了很多不必要的支出，或者还有不少后遗症（还要继续支出）。所以只能说是表面上完成了，形式上完成了，并没有真正完成管理任务和目标，仍然是失败的。

三、管理的核心和基本手段

处理组织中各种人际关系，处理人际关系与工作的互相影响 主管与下属

组织内无管理与被管理关系的人与人之间的关系、

虚拟领导关系、协调关系、群体关系（正式团队之间关系、非正式团队之间关系） 注意：“个体差异、阶段情绪、行为有因、人的尊严” 工作必须考虑到它的不断变动性

正因为管理的核心是处理人际关系，所以管理的基本方法和手段都离不开沟通，从计划到组织到领导实施到控制无不需要沟通。

四、影响管理的因素

外部因素：1、行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况，2、原材料供应；3、人力资源；4、资金资源；5、市场；6、技术；7、政治经济形势；8、政府；9、社会变化；等等

内部因素：1、人-包括管理的主体和客体；2、物和技术-管理的客体、手段和条件；3、机构-实质反映管理的分工关系和管理方式；4、信息-管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；5、目的-宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。

五、计划

关于管理,大家都有了概念,四个组成部份,大家必须明确，任何一个部份的缺失，都会使效益和效率大打折扣，有时会直接导致溃败。显然管理是从计划开始的，“万事开头难”“没有计划就没有管理”，可见计划在管理中是何等的重要。比如大多数工期延误基本上都是因为项目经理的计划性太差，或者不懂得如何真正地计划，管理造成的。

中国的工程企业相比，最大的差别在于“计划上”，我们MSB最大的问题也在于计划上。我们MSB为什么不能得到发展上面的迅速突破，主要就在于我们不少员工认为“计划”是花架子，“计划”很烦人，很浪费时间，“计划”没有用。 1、计划和简明含义

3W+h 实现什么目标（what)、谁去做（who）什么时候做（when)

方法+途径 how（怎么做、达到目标的方法）。此外还有可能包括为什么，在哪里等内容（why、where) 2、计划的内容

搞项目管理，必须十分势利，花一分钱，说每一句话，干每一件事 ，都必须有明确的目我。也就是不管是大计划，还是小计划，最重要的不可或缺的就是目的。古人都曰：有的放矢，没有目的乱放箭要么毫无作用，要么伤了自己人。 定义组织的目标(总目标)。

制定全局战略以实现自己的目标。

开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 3、计划的作用和目的

使组织中各种活动有条不紊的进行，提高各种资源的利用率和效果，减少各种资源的浪费。

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