生产主管职业化训练教程(7)

第10讲 生产主管七大管理方法之一

日常管理制度的建立与组织结构运用

[本讲重点]

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日常管理制度的建立

公司组织的结构内容及意义 组织运用原则 制度与绩效

日常管理制度的建立（理想主管的一天）

生产主管大部分是从基层员工升任的，基层员工主要从事固定性工作，升任上来后假如缺乏管理上的训练，就不容易抓住工作的重点。以下是一个理想主管一天的日常管理要点。再次提供给每一位主管做参考，希望能够对你提高工作效率有所帮助。

表10-1 理想主管的一天工作表 什么时间 上班前 做什么事情（管理要点） （1） 应提前15至30分钟 （2） 先检视部门环境卫生 （3） 查看当日早上使用备料状况 （4） 当日生产计划再确认 （5） 机床故障排除 上班后 （1） 早会，点名 （2） 确认有无临时缺勤人员 （3） 临时缺勤人员人力调整 （4） 有否新手，工作指导 （5） 确认借出与借入人员 上班中 （1） 检查机器，工作是否正常使用及保养 （2） 作业中人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援 （3） 有无依照生产计划的进度 （4） 查看每位下属的工作有无依照标准作业 （5） 制作过程中，确认产品品质 （6） 有无品检员对不良品的查看，并追踪原因与改善 （7） 有无人员工作情绪不稳定，给予协助 （8） 有无产品堆积情况，应随时处理 （9） 随时准备四个小时内生产所需要的人员、机器、工具、物料、作业标准等 （10） 生产环境随时保持流畅 （11） 报表与图表的查看 下班前 （1） 上级指示及下属反应的问题应当日处理 （2） 次日工作预先做准备 （3） 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） （4） 下班前应检视部门内工作环境及安全事项 （5） 查看当日工作目标达成状况 时间

公司组织的结构内容及意义

为了达成企业的目的，规范企业运行方式，使企业内的成员能够有效地工作，必须建立一个职能明确，层次分明，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。

管理要点 需要改进的事项 提示 生产主管在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本部门的工作状况，以便发现问题并解决问题。 自检 请在下表中填写你一天的管理要点。你需要 对目前的工作做哪些改进？ 组织的目的

组织的任务

将要达成的目的依据业务的机能分别给予划分，然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责，并分配至各部门；就授权原则及协调原则制订运行标准；就各部门的工作职责，应制订运行这些职责的工作方法，并制订控制的标准。

组织的原则

1．目的原则 职能化原则

组织形式的主要功能是达成企业的目的。为了达到企业的目的，组织内就需要依照此

目的设置不同的职能部门，同时组织内各职能部门的表现必须与整个组织协调。此项原则是按照产品规模、市场竞争状况以及组织阶段性的不同目的而设计。

2．权限及责任原则 照应原则

对于具备能力与品格的人可以委以重任，进行工作时需要适度授予工作的管理权限，所谓分工也就是分责、分权，权限与责任应是平衡的。

3．最终责任原则

在责任明确的组织内，上级主管人员应该对下属行为负有最终责任。

4．秩序化原则

为了让组织内的每一个成员清楚自己应该做什么不该做什么，组织应该明确地界定从最高层到最低层的责任和权限。

5．统治原则 管理幅度

在组织内，每一层主管直接管辖的部属人数一般认为最高主管直接管辖4—8个人，基层主管直接管辖8—15个人是比较适合的。如果管理幅度增加，则管理层次也相对增加，管理层次增加，不仅会增加间接费用，而且资讯传递补也会造成障碍。

6．部门划分原则

大规模集团公司的所属企业可能分散在不同的地方，因此此类集团公司必须设置中央总部，负责企划与控制。以企业功能来划分部门，不外乎是人事、财务、销售、生产，另外还可以企业的产品类别划分部门，一个企业内往往生产多种不同的类型的产品。

7．确定原则

组织内每个人的职责、权限以及组织内的隶属关系都应该明确，才能够各就其位、各司其职，组织的运作才会顺畅。

8．策略原则

每一个企业均会在不同阶段存在不同的问题，在不同时段也会有不同的竞争对手，而组织的规划就在于勾画策略架构，针对不同阶段的不同情况做出相应的策略性调整与改变。

组织的形态

依据组织的目的及组织成员的水准，一般的组织大致上可以归纳为两种形态：金字塔型和靶子型。

? 金字塔型(垂直型)的顶端是高层管理，中层是中层管理，最下层是基层管理以及员

工。

? 靶子型(扁平型)，靶子型组织形态的主要特点是组织的目的较为一致，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高。为了避免管理层次过多而造成沟通障碍，应尽量减少管理层次，诸如研究机构、学校或工厂内的研发、销售、财务、工程等组织。

组织结构的意义

在每一个企业，甚至每一个团队里，组织结构都非常重要。理想的组织结构不一定是理论性的，它必须是为经营管理的理念而设置的。在进行组织结构设计时；需要考虑企业运作的效率及策略上的运作需求。为了这个目的，在组织结构设计时就不能不去全盘衡量，要考虑到企业的资本、经营者的经营理念、管理干部的素质、产品的未来动向、市场状况，以及这个企业的技术能力，甚至在政治上、经济上、社会上的变动，国际社会的影响等等。 组织结构是否适当，从主管到下属，其权责的途径及命令的传达系统是否明确，从下属至上司的关系是否理顺，必要的工作是否分配妥当，重要的工作是否被随便处理，是否分散或重复的情形，管理人员的业务是否适合，命令以及督导的范围是否有效，这些都是设计组织结构要参考的因素。

而组织结构内各部门都要注明谁是负责人，从中可以看出该人的负荷会不会过重，有没有人承担几种较无关系的工作，有没有让具有才干的人不能发挥的情形，甚至有没有不当的人占了关键的位置，晋升的渠道是不畅通，下属在升级时谁是最适合的人选。组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。

组织运用原则 1．命令系统原则

命令系统原则是指组织内每一个人都应该知道指挥自己的人是谁或自己管辖的人是哪些,这是命令系统原则的一个关键点。同时该原则还认为，每人必须有一个直接上司，但是一个人也不能由好几个上司直接负责。

2．管理幅度原则

为了使督导人员能有效地执行管理工作，直接配置的部属人数一定要适当，部属的数目可以依照距离、时间、设施、机器以及职务的性质等有所不同。

3．职务分配原则

相同性质或关系紧密的工作要统一分配，工作的分配也要求具体，职能之间不要有遗漏或重复。同时工作分配的负荷一定要适量。

4．权限委任与移让原则

必须赋予必要的权限，因为责是随人而来，权是随责而来。要使部属有发挥其创造力的空间，或是有创意的机会，移让权限的性质及范围一定要明确。不管组织大小都应该依据能

力来分配工作，并授予适当的权限，组织的运作才能够顺畅。

组织运用原则

企业经营的行为或日常行为现代化的因素，至少包括了下列五个因素： ? 经营者的观念。即观念新不新、知识新不新的问题。

? 制度只是代表观念、想法。但是有了观念有了想法，就要把它转变成类似条文的东西，也就是上至老板，下至一线的每一个操作员，每一个职员都可以看到这种规定。

? 管理才能。管理才能就是高级主管应用制度的头脑，当制定一项新的制度时，各级主管都必须以身作则，平时就应该实行管理训练，以便在新制度实行时可以适应。

? 做好大的决策。大决策关系到企业的长远发展，有时甚至关系到企业的生死存亡。如果大决策的规则有时不能应对所有的情况，就需要有好的企划人才。

? 管理实务与做法。授权做得不好，就会变成专权。最高管理者掌握了大权，事无巨细都要过问，有时候连出差费用还要一批再批，这样就很容易造成拖延时间的弊病。

从以上五个因素可以看出，在一个企业里，如果制度不完善，就不会产生良好的绩效。因此，生产主管必须要完全了解企业制度。

每一个企业都必须有一个全责单位负责讲解、解释企业制度制定的原因、目的，以及这个制度未来的发展性。每一个主管必须完全了解企业的制度、每一个部门的主管负责人是谁，不同部门之间的沟通程序、沟通渠道、协调的步骤及程序等。完善的制度加上良好的教育训练，执行工作才能达到一定的效果。我们可以用一句话来总结，那就是优秀的企业必须要有优秀的制度，有了优秀的制度就能够留住优秀的人才。 本讲总结

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