精益管理 - 内涵增长（华润）(3)

然起步。

2012年是集团实现“十二五”战略目标承上启下的关键一年。此前十年，依靠大规模投资，集团成功实现了两次“再造华润”的战略目标，形成了实力雄厚的产业群和独特的多元化发展模式，业绩一路飘红。然而，当下世界经济形势不确定，加上中国经济增长下行压力不断增大，经济发展迫切面临着由外延式增长向内涵式增长转型。华润，亦遭遇着“成长的烦恼”。

调整，势在必行。

年会上，宋林董事长明确提出，在当前保持生产经营平稳较快增长的同时，应进一步聚集主业，全面推进，做强做优；进一步提升企业发展质量和效益，增强企业自主创新能力；全面贯彻中央企业“管理提升年”的要求，着力抓好管控机制建设，促进管理水平提升。

在此战略指引下，大力推行“精益管理”、积极培养“精益思维”以实现内涵增长的主题应运而生。

“要向管理要效益，做精做专，从人力、设备、资金、材料、时间和空间等环节，以最小的资源投入创造出尽可能多的价值，为市场创新产品和服务，为客户创造价值。”宋林董事长反复强调的这句话，引发了与会经理人对“精益管理”的无限思考。

即使是精益思想的滥觞日本丰田汽车公司，其当年凭借

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“精益”优势打入美国市场也并非一朝一夕。因而对华润而言，精益管理的推行亦非某一个阶段的活动，而是一个落地、生根、梯度推进的过程。正如丰田所倡导的，“精益是管理的抓手，更是战略管理方法，可以通过融入公司的文化，打造出卓越的运营管控模式，推动战略落地。”对华润人而言，“精益之旅”要做好长期攻坚的准备。

在以“建立持续改善的组织能力及精益文化”为终极目标的战略指引下，集团精益管理的推行将分为短期、中期、长期目标“三步走”

短期目标是SBU/BU针对各自关键业务环节，找准切入点，推行精益管理，使经营成本得到有效控制，运营效率不断提升，经营业绩明显改善，从而提升全集团业务增长中的内涵增长份额。

中期目标是将精益管理理念和方法逐步拓展应用到其他业务环节，实现全价值链系统的持续改善和提升，以更低的系统成本和更高的系统效率，为客户创造更大价值。

长期目标则是推动形成全新的工作方式，将一线近30万员工作为公司持续内涵增长的重要推动力量，最终建立起推动集团各项业务持续改善的组织能力，集团上下沉淀形成持续改善的精益文化和精益工作方式。

当然，明确目标还只是第一步，为确保精益管理落地，还必须建立起涵盖集团、利润中心和基层业务单元的组织体

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系及工作机制。

具体而言，集团层面建立精益管理的组织、制度和机制，以统筹、指导、推动和评价各SBU\\BU的精益工作开展情况，将精益管理纳入6S体系，搭建精益管理资源共享和交流平台。

各SBU/BU制定精益管理推进计划，建立利润中心层面的精益管理组织及保障机制，开展精益管理培训，培养精益管理人才，从而推动精益管理的有效落地。

在基层业务单元层面，重点则是落实精益管理具体工作，持续提升运营管理效率。

2012年将主要完成集团及各SBU/BU精益管理中长期规划和试点项目，包括调研本单位精益管理现状、制定精益管理规划、开展精益管理启动项目、建立精益管理支持体系。

在华润系统，电力是较早引入精益管理的利润中心之一。早在2010年，华润电力就以火电运营板块为试点，启动精益管理专项工作并推进“3+6”试点主题，即在控股层面进行精益管理、标准化和综合评价三方面体系建设；在分公司/项目公司层面进行燃料管理包、运行管理包、设备管理包、安健环管理包、分公司体制下的电力市场营销管理包、分公司体制下的物资采购及资源优化配臵管理包6个管理包建设，逐步推广最佳实践经验，打造核心竞争力。围绕价值链各个环节，华润电力对业务流程进行持续改善，最大限度地消除

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人、财、物、信息等资源的浪费，不断发掘新的利润增长点。通过精益管理和综合评价，试点工作取得了显著成效。

华润电力在行业形势受到严峻挑战的情况下，两年来先行推进“3+6”精益管理所取得的成功经验，不仅为华润集团生产行业提供了从生产运营内部增效的典范和借鉴，也为服务行业和管理部门练好成本控制和服务水平提升的“内功”打开了思路，增强了信心。

我们期待，精益管理能从最初在生产系统管理实践的成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，由最初的具体业务管理方法，真正上升为企业的战略管理理念，内化为华润文化的一部分，助推“十二五”目标的顺利达成。

团队建设的回归与超越

人类历史就是一个螺旋上升的过程，从侧面看人类在一步步向上发展，但从顶上向下看，人类却是在不停地画着一个个圈。从一个人与一群人的辩证关系看，亦复如此。早期原始社会，人民只能群居，依靠群体的力量延续个人的生命，时代的发展逐渐打破自然世界的束缚、增强个人力量，允许人们以个体存在，个人尤其是睿者的能量得以全面释放，极大推动了经济社会的发展。一个人依赖于一群人，一群人同样需要一个人。华润的团队建设中，便隐藏了这样的道理。

将一个人的事业变成一群人的事业

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2011年是华润的“团队建设年”。这除了是支撑华润“十二五战略”落地的需要，更重要的还是华润发展的内在需要。从企业管理的角度看，可以在马上打天下，但却不可在马上治天下，近些年华润在准确定位的战略指引下主营业务不断聚焦，版图日渐清晰，新的发展阶段需要经理人转变思想、更新知识，从原来的创业型转变为职业型，从只专注开疆拓土转为与精耕细作并重，从个人拼搏转向依靠集体推动。从经理人自身发展规律看，经理人最终的力量来源仍然是团队。GE公司CEO韦尔奇在传记中曾说：“在GE最初想的是脱颖而出，然后是坚持卓越，再然后是锻炼团队。”

然而，人的心理模式并非能轻易转变。一个比较老鼠和人类在迷宫的行为心理学的实验或许能说明问题。在迷宫中，如果你移动了奶酪，一开始老鼠仍然会去原来的地方找，但是很快地，它们就会用鼻子去寻找奶酪的新位臵。但是人类却很难，他们会一直回到原来的地方找，对奶酪或者其他诱饵被移走的事实耿耿于怀，甚至希望有一天奶酪会自动回到原来的地方。

所以，改变必须及时、全面、深入。在广大经理人主动适应外部变化的基础上，华润从组织建设、班子建设、作风建设、领导力建设和员工队伍建设五个方面开展了系统的团队建设活动。

基于战略与组织能力要求，不断梳理组织管控架构、提

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