CMMI(预)评估PM问卷(7)

决策分析

107、 (SP 1.1) 项目中是否曾经对重要决策安排正规的决策分析作业？如何决定那些决策应作正规决策分析？ ? 变更项目经理，考虑的评估准则：技术方面。

? 备选方案：（1）合并到后台小组中；（2）项目开发即将结束，由fashionfree项目经理兼任客服的项目经理。

Generic Practices

108、 (GP2.1)请叙述组织的方针以及方针与项目各项过程之关联性? 您如何在项目中使用这些方针？

依照CMMI3要求覆盖的PA，公司制订了《质量管理工作方针》。根据该方针，继而制定了组织标准过程。根据该过程，制定了一系列的过程文档，例如：规程、模板、检查单、指南等。项目初始，在QA人员的协助下，项目经理会根据客户的要求以及项目的实际情况进行项目过程裁剪，得出项目过程定义。项目的所有过程都依照该过程定义进行。 109、 (GP2.1) 就前述各过程，请问组织是否订定有过程相关政策? 您如何在项目中使用这些政策？ ? 有裁剪指南，根据组织标准过程，制定《项目过程定义》；

? 根据组织标准过程中的规范、指南、检查单、模板等文档编制项目过程中的文档。

110、 (GP 2.2, GP3.1, IPM SP1.1) 您如何规划在项目中执行各过程? 项目过程是如何被定义的？如何规划项目规划工作之执

行？项目产出文件如何被裁剪？请说明一下项目那些过程被裁剪了？

?

根据公司的裁剪准则，裁剪组织标准过程得到项目的过程，产出项目过程定义文档。

? 规划执行：按照项目计划来

? 项目过程定义：根据公司的裁剪准则，裁剪组织标准过程得到项目的过程，产出为《项目过程定义》文档。 ? 规划项目规划工作之执行：计划。 ? 裁剪项目产出文件：《项目过程定义》 ? 无需裁减

111、 (GP 2.3, GP 2.4) 您如何规划及提供执行各过程所需的资源与人员权责？如建构管理，项目管理，度量，决策分析等？ ? 项目计划中指定QA、MA、PI等人员及其职责，以及需要的资源

? 例如：（1）使用svn进行构建管理；（2）使用Project进行项目管理；（3）提交度量报告，用excel文档的形式； 112、 (GP2.8) 您如何监督您项目的过程? 您收集与分析什么样的量测数据? 33、如何裁剪？

? 监督项目过程：参与各项评审、协助qa进行项目过程和产品审计等

? 收集和分析的数据：收集成员周报，了解项目进度和问题；收集评审问题，跟踪问题解决；

? 裁剪：参照公司的组织标准过程，按照客户要求以及项目的实际情况进行项目过程定义、对过程进行裁剪。

Non-Model issue 113、 Q1:过去一年是否有什么比较明显的改善

?

添加流程：需求收集和分析时采用demo：1.比较直观2.增加客户在需求阶段的参与3.指导下阶段的设计。

? 根据项目的实际情况进行了分工改组

114、 Q2:改善：认为公司可以优先改善的项目是什么？

?

提升质量：增加审计的次数，同行评审次数

Project Planning

115、 (SP 1.1) 您如何估计项目的范围，如何建立高阶的WBS？

? 客户提出，启动时初步规划需求，了解客户需求（做哪些，哪些不需要做）通过mail确认需求。需求确认之后，立项。 ? 需求初步确认后，类比法对软件进行规模估算，得出代码行。规模->人力估算的办法：确定功能点，复杂度，根据项目规模

=功能点*复杂度，求的规模。工作量=生产率（历史统计数据+经验）*规模。根据以往工作量分配比率，工作量分配到各个阶段。由PM按照模版裁剪WBS，产出估算表，由QA协助审查。与此同时做demo，修正WBS 116、 (SP1.2, 1.4, SP 2.1) 您如何估算项目的规模与人力，如何规划您项目的细部时程与预算

? 公司模版制作规模和工作量，估算功能列表，按照人员的能力系数估算人员能力

? 规模单位为LOC（代码行）。按照demo中的功能点，每个元素的开发量，估算出整个产品的规模。估算出功能，底层和

页面的规模综合。规模的估算参考历史项目“邮件系统”，特殊的自主估算并请同行经理做评估。 ? 通过公司级的表格进行规模-工作量的转换。按照人员工作系数转换，一个人一天多少LOC？人力能力系数，按照人事系

数。 ? 人力能力系数是由公司的制定的公式算出来。 117、 您如何规划您的项目及书面化规划结果？

A、SP 2.1 建立预算及时程：建立并维护项目预算及时程。

? 用project制作项目甘特图。人力与WBS上偏差10%是可允许的。

B、SP 2.2 界定专案风险：界定并分析项目风险。

? 识别风险，整理风险列表； ? 确定项目所需资源； ? 确定配置管理

C、SP 2.3 规划数据管理：规划项目数据管理。

? 在项目计划中有数据管理计划 ? 在配置计划中详细规划数据管理

D、SP 2.4 规划项目资源：规划必要资源以执行项目。

在项目计划中， ? 确定项目成员； ? 确定项目时间范围；

? 确定项目所需的开发工具及环境；

E、SP 2.5 规划所需知识与技能：规划执行项目所需之知识与技能。

?

在培训计划中，有项目所需的技能和知识说明

F、SP 2.6 规划干系人员之参与：规划已界定的干系人员之参与。

? ? ?

在培训计划中 确定项目成员；

确定项目培训参与人与主讲人

G、SP 2.7 建立项目计划

在项目计划中集成风险计划，资源，配置管理等。 ? 建立了项目计划

H、(IPM SP1.4, SP1.5) 您如何建立及使用项目的集成计划？(管理项目)

集成在项目计划中

118、 (SP3.2) 您如何调整项目规划资源与实际获得资源间的落差?

? ?

留有管理的时间

例会和周报中及时反馈问题，若成员对所需开发技术不熟练，组内开展培训指导；

风险管理

119、 (SP1.1, 1.2) 您项目中如何定义风险来源、类别与参数？ ? 公司组织级文档中有风险管理过程，提供了识别风险等的方法； ? 组织风险库中定义了风险的来源和类型； ? 在风险列表中会对风险进行参数估计。

120、 (SP 2.2) 您如何鉴定、评估与排序您项目的风险？

? 鉴定：按风险库中提供的类别、风险管理过程，进行风险的识别与鉴定；

? 评估：在《组织风险库》中有风险分析指南，风险发生的可能性分为极高、高、中、低、极低5种，并且有对应从高到低的分数；风险的影响也分为同上的5种，也有对应的从高到低的分数；风险值=风险可能性 x 风险影响；在项目风险列表中会计算该值； ? 排序：按风险值高低即可对风险进行排序。

121、 (PMC SP1.3, RSKM SP3.2) 您如何监督项目的风险?是否曾经实施过风险减缓 (规避) 计划？如何决定风险减缓 (规避)

计划何时应被启动？ (执行证据？) ? 如何监督：（1）项目会议中识别风险；（2）每周例会中检查风险；（3）风险缓解措施：开会讨论确定风险解决方法、解

决时间、负责人，项目经理和qa人员跟踪风险解决情况，在下次会议中报告； ? 遇到的风险：人员流动、开发人员对技术不熟练、有实习生会因为毕业答辩影响工程进度 ? 会议讨论风险及缓解措施，及时做好风险应对。（会议纪要）

Project Monitoring and Control

122、 (SP 1.1) 您如何跟踪项目的各项参数在项目执行过程中的变化？ ? 搜集数据：

量：成员周报，汇报工作完成情况以及问题； 质：小组长进行代码检查、问题解决 ? 汇报：进展报告、阶段性的度量分析报告；

123、 (SP 1.2) 您如何跟踪人员的承诺？ ? 每周例会，会议纪要记录任务分配； ? 项目成员每周五提交周报，汇报工作情况。

124、 (SP1.7)在您的项目中您实施哪一种类型的里程碑评审? 如何实施？评审那些内容？是否有执行纪录？ ? 按照项目计划中的里程碑评审计划，有需求、设计、代码、发布四个里程碑评审；

? 如何实施：（1）评审会议之前要保证所有提交文档都经过了评审并提交了配置库；（2）收集数据，制作里程碑报告ppt；

（3）邀请QA和相关组参与里程碑评审；

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