CMMI(预)评估PM问卷(2)

OPF 14、 组织如何界定过程需要？过程需要如何支持企业目标？(SP 1.1)

公司希望规范开发流程，内部资源共享，提高工作效率，降低项目管理难度，与干系人达成共识（改善共享，降低管理难度）。公司制定了质量工作方针，明确了工目标。在SPI计划书中提供过程改进目标，实施计划。

15、 过程改进提案如何被搜集及分析？如何定期评鉴过程？如何决定过程及过程财富的改进？(SP 1.2, SP1.3)

收集和改进的途径：

1.QA与项目组成员口头沟通、收集到相关干系人的改进email、项目例会中讨论到的流程改进建议、项目总结报告，培训反馈和总结。

2.对于过程改进，邀请咨询公司协助分析现状，提出改进意见，把过程改进落实到实处，要求人人参与。 改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。修改后EPG发布修订报告。

年末或年初的时候，EPG组织相关人员（开发组&质控组&测试组&HR部分人员），对过程进行评定打分，结果在《过程评估结果分析表》中（2011年6月份）。在此基础上，EPG生成《2011年过程现状和分析报告》，界定需要改进的过程。

16、 请问您如何针对过程改进需要规划及执行改进行动？各项改进需求如何被整理与评估？如何决定优先执行的改进项目？行动

计划如何产生？如何监控行动计划执行成效？(SP 2.1, SP 2.2) 过程改进计划中规划了过程改进执行的人员和工作方式及流程等。 各方提出的改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。

EPG会议中将讨论哪些改进建议优先被执行。在project中分配具体的改进任务，根据讨论结果做过程修订。

监控行动计划执行成效：1.QA（一般是内部交叉审计）对改进过程和产品的审计，以此了解标准过程是否被遵循。2.EPG主管不定期开会检查进展状况。纠正一些问题（什么问题呢？体现在会议纪要中，）

17、 针对您过程改进作业产出的标准过程与过程财富，请问您如何推展到所有项目，如何监控推展状况及项目使用成效，如何搜

集项目执行成果及经验，如何运用这些项目成果及执行经验？项目回馈数据透过怎样的程序被整理为过程财富？(SP 3.1, SP 3.2，SP3.3，SP3.4) 组织过程推广：培训，QA协助。

如何监控推展状况及项目使用成效：QA审计，过程和工作产品审计的NC，度量人员统计NC，分析项目组过程使用情况。

如何搜集项目执行成果及经验：在项目快结项的时候，项目总结，在项目总结书中，收集了项目执行过程经验和教训。项目结项后，QA协助项目组提交优秀文档申请，将项目执行过程中的优秀执行成果反馈给组织，EPG同意后，CM就把相关资料纳入组织资产库中，并通告组织成员

如何运用这些项目成果及执行经验：在Gateway项目启动进行估算时，是利用历史项目（邮件系统）的估算数据进行类比估算的。还有项目中编写文档时会参考历史项目的优秀文档示例来编写。如FFMC和B2C的部分文档（设计文档）就是参考的优秀文档。

项目回馈数据透过怎样的程序被整理为过程财富：

通知CM将优秀资料纳入组织资产库，并在公告平台发布通知；总结报告中经验教训将被配置管理管理员录入到平台中。

Organizational Training

18、 (SP1.1) 请问贵公司如何建立并维护组织的策略性的训练的需要。

组织从宏观上根据组织的商业目标、业务类别等实际情况，找出需要进行培训的大方向，这些培训需求都是为公司的商业目标服务的。

怎么决定安排哪些培训？公司定义了《组织培训过程》，作为组织级培训和项目级培训的依据。针对组织级的培训：每年年初，培训组对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，依据组织培训过程制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。针对项目级的培训：项目在进行项目策划时，根据项目的技术要求和成员的技术情况，制定项目培训计划。项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况。

19、 (SP1.2) 请问贵公司之组织层级的训练规划方式及范围为何？如何与项目层级训练作区隔？责任划分之方式为何？ 规划方式：每年年初，培训组应对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。

范围：培训需求评估表中有培训分类原则。组织级培训的范围：涉及组织培训目标的，组织级开发和管理工具的使用培训，项目管理和组织过程的培训，通用技术技能和管理知识培训。

区别：项目级培训范围：设计项目业务知识，项目特定技术和技能培训。

责任划分：组织级的培训有组织级的培训负责人负责，项目级的培训由项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况。 分别有组织级的培训计划和项目级的培训计划，项目培训计划在项目计划书中体现。 20、 (SP 1.3) 请问贵公司如何建立训练实施计划？

培训计划分组织级（EPG）和项目级别（PM）。针对组织级的培训：每年年初，培训组应对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。针对项目级的培训：项目在进行项目策划时，根据项目的技术要求和成员的技术情况，制定项目培训计划。项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况 制订有组织级和项目级的培训计划。在甘特图上有详细的计划执行的安排，包括人员、时间、地点等。

21、 (SP 1.4) 请问贵公司如何建立组织训练工作之资产？内训讲师如何指派与鉴定资格，训练教材如何建立与管理？

注：什么是培训工作之资产？每年的培训计划，培训教材，培训记录，培训效果调查、培训总结等。

如何建立组织训练之资产：根据公司培训的具体情况和模板建立相关的培训教材；有讲师清单和讲师资格的鉴定表。培训结束后，培训资产统一放到资产库中进行管理。

内训讲师如何指派：根据培训的具体内容选择具有培训资历的讲师，然后根据将是的经验度等级指派符合要求的讲师。 内训讲师如何鉴定资格：讲师的等级=经验值*培训效果反馈的平均值；其中经验值=讲师的培训次数。

培训教材如何建立与管理：培训教师搜集资料，编写培训讲义，在培训开始前1周，将培训讲义提交给培训负责人进行审查。培训结束后，教材统一管理，放入组织资产库。

22、 (SP 1.4) 请问外训单位如何鉴定？如何维持合格外训单位清单？

鉴定：根据各外训单位的声誉和影响力进行相应的排序，核查各外派培训人员的资质证明，最终建立合格外训单位清单以供选择。

如何维持合格外训单位清单：合格外训单位清单放入组织资产库，并及时进行更新，以供以后培训参考。人事会根据每年或者培训需求罗列培训单位的名单，根据培训的效果，把优秀培训单位列入优秀公司外培名单中。并且建立良好关系（包括培训等业务往来）

23、 (SP2.1) 请问您如何实施组织训练作业，目前提供了那些训练，训练计划是否有调整需要？

如何实施：根据培训计划执行培训工作，有甘特图及个人任务报告。

提供了哪些培训：CMMI过级简介培训、CMMI预评估培训、CMMI实施培训、Axure培训、subversion培训、TD使用培训等等。

训练计划是否有调整需要：有时候根据实际情况需要做局部调整，但调整的幅度很小。 24、 (SP2.2) 请问人员在接受训练后，您如何建立训练记录，如何更新人员技能清单？

培训记录： 有培训记录表、培训效果调查表、培训总结报告。

如何更新人员技能清单：每次培训效果调查之后，将受训人员的技能清单就行更新。（该清单如同简历，从入职时起定期或不定期就行更新以做为该人员能力考察的参照，也做为选拔内部讲师的参考） 25、 (SP2.3) 请问您如何评估训练方案之成效，如何改进训练方案？

分析《培训效果调查表》，培训反馈，最终整理成培训总结报告，培训负责人将总结报告发给高层或项目负责人确认，确认后，培训负责人将总结报告发给相关人员，促进下一次的培训改进。

Generic Practice for OPF, OPD & OT 26、 请问您如何规划组织过程改进及过程财富推展？包含执行方法与执行规划，如何提供执行过程所需之权责与资源？

A、 (GP 2.2)项目过程规划? （不会答）

QA在项目级协助项目组遵循组织标准过程执行，EPG制定过程改进计划和组织培训计划来规划组织过程改进和过程财富推广。要求执行的活动和人员、资源等都列入spi计划和各类培训计划中，甘特图和任务报告有计划执行的具体执行描述。

B、(GP3.1, IPM SP1.1)项目过程定义？

组织培训依据标准过程没有裁剪，过程改进没有裁剪

C、(GP 2.3) 提供资源

提供的资源是足够的能支撑工作正常运行的，资源包括：1)硬件，如电脑、投影、会议室等；2)软件，如办公软件、开发平台等；3)文档，如模板、指南等；4)人员等

D、(GP 2.4) 指派权责

Spi计划中界定参与人员和人员职责。在任务拆分的时候，有资源和任务的分配。职位说明书也规定了相关人员的职责和权限。

27、 请问就过程改进及组织培训人员，组织识别及提供了那些培训？(GP 2.5，OPF,OPD，OT)

为了保证各PA能顺畅执行，公司、项目内部安排很多培训和学习，内容涉及到项目管理、技术等各方面， 每个培训都有培训计划，组织培训计划，OT-培训教师，参加人员。并说明培训流程给讲师

提供的培训：Cmmi introduction培训、pa培训、CMMI预评估培训、CMMI实施培训等。

28、 各项工作的产出如何被管理，有哪些产出被管理，是否有管理计划？(GP 2.6, OPF,OPD，PPQA)

组织文档《资产库管理及维护办法》规定了资产管理方案，指导各个项目和工作组规范管理组织财富。项目工程产品的管理在配置管理计划中被规划，其他数据的管理方案在项目计划书中。过程改进和组织培训的产出在计划书中被规划。 如何被管理：把工作产品放置于何时的配置管理之下。

哪些产出被管理：配置管理包括权限管理、版本管理、基线管理‘ 有配置管理计划

29、 过程改进，组织培训有哪些相关人员，在哪份文档或材料中被指出？(GP 2.7)

SPI计划总界定了干系人。年度培训计划和培训计划中界定了干系人：讲师，组织者，学员。

30、 您如何监控过程改进、组织培训工作的进行状态，主管如何定期了解工作状态？(GP 2.8, 2.10)

如何监控：跟踪计划的执行，例会、过程改进月报等，必要时采取纠正行动。 如何定期了解工作状态：有email往来，报告给总经理进展状态。

31、 过程改进，组织培训过程如何被检查其与相关标准及规程的符合性？(GP 2.9 , OPF, OPD, PPQA) 客观地检查时候有遵循相关的过程和标准。总经理和咨询公司QA审查符合度。

32、 过程改进，组织培训的产出与经验如何被收集及反馈，如何运用这些产出及经验？(GP 3.2)

收集和改进的途径：

1.QA与项目组成员沟通、收集到相关干系人的改进email、项目例会中讨论到的流程改进建议、项目总结报告，培训反馈和总结。

2.对于过程改进，邀请咨询公司协助分析现状，提出改进意见，把过程改进落实到实处，要求人人参与。

改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。经验教训将被整理录入到配置管理平台中共享。项目组申请项目的优秀文档，EPG讨论接纳后，在配置管理中公告。

Non-Model issue 33、 Q1:过去一年是否有什么比较明显的改善

新项目时，有组织过程的指导，工作效率有明显的提高，减轻了项目的压力。

34、 Q2:改善：认为公司可以优先改善的项目是什么？ 估算的准确度有待提高，因为可供参考的历史数据有限。 推广有困难，持续改善员工的习惯。

Project Planning

35、 (SP 1.1) 您如何估计项目的范围，如何建立高阶的WBS？

? 客户提出，启动时初步规划需求，了解客户需求（做哪些，哪些不需要做）通过mail确认需求。需求确认之后，立项。

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