企业研发项目管理制度汇编(4)

（二） 财务部负责计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证； （三） 根据各阶段工作任务书、《产品业务计划书》或企业规定，不在各阶段任务书和《产品业务计划书》范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，财务部按照各个成本核算对象进行分配和归集，计算各项目成本；

（四） 财务部负责对项目进行盘点，以确定本期已结束项目的实际成本； （五） 编制项目成本表。

第三十六条 项目实际成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算项目开发过程中发生的各项费用，正确计算已结束项目和未结束项目成本。 第六节 成本分析与考核

第三十七条 项目成本分析应按月（阶段）进行

（一） 财务部负责按月对项目成本发生情况对各项目进行成本核算，并进行公司的研发项目成本分析工作，编写研发项目成本分析报告，并及时报送公司有关部门和领导，并把各项目成本发生情况反馈给技术部；

（二） 技术部组织各项目根据项目进展情况，开展成本分析，对比实际成本与计划成本的偏差，分析存在的问题和原因，提出改进意见，提交月度（阶段）成本分析报告； （三） 财务部组织技术部和项目组根据成本分析资料，定期或不定期地组织进行成本管理活动分析，研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。 第三十八条 成本预警

技术部根据资金使用情况月报（阶段报表）、成本月报（阶段报表）并结合财务部的分析结果审查资金使用以及项目成本是否正常。 发现项目资金使用或成本异常时，技术部应向产品经理发出成本预警通知，并指导和监控产品经理采取措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高，而又无正当理由者，实行挂牌警告，并限期整改；对于严重违反项目成本计划的，取消其所担任的产品经理资格。

同样，发生资金使用或成本异常时，属于技术经理责任范围内的，产品经理要及时反馈给技术经理，发出成本预警通知，并指导和监控技术经理采取措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高，而又无正当理由者，实行挂牌警告，并限期整改；对于严重违反本小组项目成本计划的，提出取消其所担任的技术经理资格，由研发副总审批。

在项目实施的全过程，须不断地进行成本预警与控制，直至研发项目结束。 第三十九条 项目成本考核

项目成本考核主要根据各阶段任务书和《产品业务计划书》的有关内容，对项目目标成本的完成情况按阶段进行考核，并将考核结果作为发放项目奖金的主要依据之一； 由财务部负责对各项目的研发项目成本进行核算，并及时将相关信息反馈给技术部和有关领导，考核阶段，由技术部根据财务部提供的成本费用核算资料对各项目的成本费用控制情况进行计算打分，纳入公司的研发项目管理体系中。 第七节 研发项目成本节余和超额管理

第四十条 为了加强产品经理（技术经理）责任制，进一步调动员工的积极性，确保项目成本控制，鼓励项目管理人员提高管理水平，降低项目成本。

第四十一条 项目成本节余和超额管理的原则是“目标控制、节余奖励、超支受罚”。 第四十二条 项目成本费用预算超支 成本费用的支出应严格控制在预算内，超出预算部分，按一定比例从开发小组奖金额度中扣除。详情见《上海华天企业开发有限公司薪酬福利管理制度》。 第四十三条 项目成本费用结余

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成本费用的支出应严格控制在预算内，对于结余部分，按一定比例对开发小组进行奖励。详情见《上海华天企业开发有限公司薪酬福利管理制度》。

（可研阶段的成本计划、成本控制、成本管理和核算、成本分析与考核、成本超额和结余管理工作参照执行）。

第十三章 研发项目人员管理

第四十四条 研发人员管理主要包括三块内容：项目人员管理、产品经理的选择、技术经理的选择、研发人员的晋级管理等；

第四十五条 公司对研发人员采取在公司控制下的“双向选择”的选择；

（一） 产品经理：针对具体项目，公司可以选择产品经理、产品经理可选择项目，在不能达成一致情况下，由公司指定产品经理； （二） 技术经理：针对具体项目，产品经理可以选择技术经理、技术经理可选择产品经理，在不能达成一致情况下，由公司指定技术经理；

（三） 项目成员：产品（技术）经理可以选择项目成员，项目成员可以选择产品经理（技术经理），双方在自愿的基础上组成项目组，在公司人力资源比较紧缺的情况下，由公司统一进行人员调配。

第四十六条 不同类型的项目相对应的对产品经理的要求也有所不同，一方面为了确保公司产品研发项目的顺利展开，另一方面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资源使用效率。与公司的项目分级相对应，不同类型项目对产品经理的要求分别如下： （一） A类项目的产品经理任职资格： 1. 硕士及以上学历；

2. 9年以上产品管理工作经验，7年以上产品经理工作经验，成功地运作过多个产品，具有丰富的产品管理经验；

3. 熟练掌握产品管理过程中管理的规律和要点； 4. 极强的协调沟通和团队管理能力；

5. 具有很强的领导能力，计划制定和执行能力；

6. 掌握产品开发、市场营销、财务、生产、采购、物流等多方面的综合知识； （二） B类项目的产品经理任职资格： 1. 硕士及以上学历；

2. 7年以上产品管理工作经验，5年以上产品经理工作经验，成功地运作过几个产品，具有丰富的产品管理经验；

3. 掌握产品管理过程中管理的规律和要点； 4. 很强的协调沟通和团队管理能力；

5. 具有较强的领导能力，计划制定和执行能力；

6. 具备一定的产品开发、市场营销、财务、生产、采购、物流等多方面的综合知识； （三） C类项目的产品经理任职资格： 1. 本科及以上学历；

2. 5年以上产品管理工作经验，3年以上产品经理工作经验，成绩较好，具有较丰富的产品管理经验；

3. 对产品管理过程中管理的规律和要点能很好的把握； 4. 较强的协调沟通和团队管理能力；

5. 较强的领导能力，计划制定和执行能力；

6. 在精通某学科专业知识的同时，对产品开发、市场营销、财务、生产、采购、物流等多

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方面的综合知识都有一定的了解；

（四） D类项目的产品经理任职资格： 1. 本科及以上学历；

2. 3年以上产品管理工作经验，1年产品经理工作经验，业绩突出，具有较丰富的产品管理经验；

3. 熟悉产品管理过程中管理的规律和要点； 4. 良好的协调沟通和团队管理能力；

5. 具备一定的领导能力，计划制定和执行能力； 6. 复合型知识结构，快速的学习能力； （五） E类项目的产品经理任职资格： 1. 本科及以上学历；

2. 3年以上产品管理相关工作经验，业绩突出； 3. 了解产品管理过程中管理的规律和要点； 4. 良好的协调沟通和团队管理能力； 5. 较好的计划制定和执行能力；

6. 复合型知识结构，快速的学习能力；

第四十七条 不同类型的项目相对应的对技术经理的要求也有所不同，一方面为了确保公司产品研发项目的顺利展开，另一方面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资源使用效率。与公司的项目分级相对应，不同类型项目对技术经理的要求分别如下： （一） A类项目的技术经理任职资格： 1. 硕士及以上学历；

2. 7年以上产品研发经验，最好具备缝制设备行业电控系统开发经验，通晓本专业技术知识，在专业领域具有权威，行业内公认的专家； 3. 3年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过3个以上大项目的技术经理或者5个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验； 4. 在国家核心期刊上发表过四篇以上专业技术文章； 5. 具备国家高级以上技术职称； （二） B类项目的技术经理任职资格 1. 硕士及以上学历；

2. 5年以上产品开发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，通晓本专业技术知识，行业内比较知名的专家；

3. 2年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过2个以上大项目的技术经理或者3个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验； 4. 在国家核心期刊上发表过两篇以上专业技术文章； 5. 具备国家高级以上技术职称； （三） C类项目的技术经理任职资格 1. 大学本科及以上学历； 2. 3年以上产品研发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内公认的研发骨干；

3. 1年以上项目技术管理经验，至少成功担任2个以上中小项目经理，具备较丰富的项目管理经验；

4. 在国家非核心期刊上发表过三篇以上专业技术文章或者国家核心期刊上一篇以上专业技术文章；

5. 具备国家中级以上技术职称；

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（四） D类项目的技术经理任职资格 1. 大学本科及以上学历； 2. 3年以上产品研发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；

3. 最好成功担任过中小项目经理，具备优秀项目管理的潜质； 4. 在国家非核心期刊上发表过两篇以上专业技术文章； 5. 具备国家中级以上技术职称； （五） E类项目的技术经理任职资格 1. 大学本科及以上学历； 2. 2年以上产品研发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；

3. 日常工作中表现出优秀的管理潜能； 4. 具备国家初级以上技术职称； 第四十八条 技术经理的选择

A、B、C、D、E类技术经理的任职资格是不同类型项目的基本要求，具体的项目还会有与项目具体情况相结合的特殊要求。

技术经理在公司研发项目计划阶段确定，由产品经理推荐，研发副总审批和任命。 第四十九条 技术经理的薪酬基本与项目成员薪酬一样，只是额外有一项技术经理津贴，详情参见《上海华天企业开发有限公司薪酬管理制度》。

技术经理只是临时职务，不在项目上时，技术经理津贴被取消。 技术经理的薪酬晋级与项目成员一样。

第五十条 研发人员的岗位晋级调整条件（远期）

研发人员的工资晋级与公司其他人员不同，有自己的晋级方式： （一） 同时达到下列条件工资等级即可晋升一档：

1. 项目结束，考核评价完成，累计项目工作日达到90天（如果项目没能如期结束，拖期天数要从项目工作日中扣除）；

2. 个人项目考核评价结果为A等；

3. 技术经理的推荐（技术经理每次最多允许推荐3个人）； （二） 具备下列条件之一，工资等级下调一档：

1. 半年内上项目天数（核算确认后的工作日）不足120天； 2. 在过去半年中个人项目考核评价结果为D等；

第五十一条 中期考虑到公司的实际情况，按以下方法晋级： （一） 同时达到下列条件工资等级即可晋升一档： 1. 项目考核为均A等；

2. 项目奖金累计达到20000元；

（如果考核结果出现B等及B等以下的员工，项目奖金需要重新开始累进计算） （二） 达到下列条件工资等级下调一档： 1. 连续3次考核结果为D等；

第五十二条 技术人员岗位晋级调整的管理

（一） 由技术部项目工程师负责统计技术人员岗位晋级所需资料，并进行初步审核； （二） 技术部项目工程师每月负责整理达到晋级标准的人员名单，经管理副总工审核后报研发副总审批；

（三） 项目工程师将相关资料传递给报送人力资源部；

（四） 人力资源部对技术人员晋级相关资料进行审核，并负责工资等级的具体调整工作。

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第十四章 研发项目变更

第五十三条 研发项目变更类型：

研发项目变更包括项目的顺延、暂停、调整及终止等。 第五十四条 项目变更的原因：

（一） 市场发生变化，需求发生改变；

（二） 公司内部经营研发重点发生改变，项目已经不符合公司发展需要； （三） 公司资源紧张，进行资源调配的需求； （四） 项目研发过程中，出现不可预期的困难或事故，使得项目难以按照预期目标进行开展；

（五） 关键项目组成员由于特殊原因退出项目组； （六） 项目组本身的原因，不能按期完成； 第五十五条 项目变更的要求的提出：

项目变更要求的提出主要来自三方面：研发项目组、公司经营层、技术委员会。项目变更提出的主体不同处理方式也有所不同： （一） 项目组提出

项目组应该严格按照各阶段任务书和《产品业务计划书》的约定，组织项目组开展研发工作，一般情况下，不可轻易进行项目变更。

1. 当项目确实需要变更时，由产品经理提出申请，详细陈述变更原因和处理建议，报管理副总工和研发副总审核；

2. 审核通过后，报公司经理办公会审核；

3. 公司经理办公会审核通过后，报技术委员会审核批准；

4. 项目变更批准后，产品经理将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案。

（二） 公司经营层提出

由于市场的变化、公司资源配置、公司经营重点的变化，由公司经营层提出项目变更的： 1. 公司经营层提出项目变更需求，组织拟订详细的变更原因陈述和处理建议； 2. 公司经营层将项目变更需求，报技术委员会审核批准；

3. 项目变更批准后，产品经理将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案。

（三） 技术委员会提出的项目变更，技术部和研发项目组直接遵照执行即可。 第五十六条 项目变更的后续处理 项目变更经过技术委员会确认批准后，由技术部和企划部共同组织对由于项目变更的原因以及对后续工作产生的一系列影响进行一系列评估： 比如：研发进度变更：

首先，对研发进度变更的原因进行分析，是由于研发项目组的原因还是采购、生产等部门的原因，明确责任部门和责任人；

其次，对后续影响进行评估，由于进度的原因对后续上市发布时间的影响、因此对公司造成的损失、公司其他相关配合部门的工作安排影响等；

再次，在明确责任部门和责任人的基础上，结合由此造成的影响的大小，提出对责任部门和责任人的处理意见，上报技术委员会批准； 最后，如果项目变更涉及到多个部门的工作安排，技术部和企划部一起协调后续各部门的工作安排；同时，执行对责任部门和责任人的处理工作或监督处理工作的执行情况。

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