的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。在满足各方要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制。
通过对各分项，工序完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支出汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。
5.2.2成本跟踪
造价工程师对各分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。例如材料调价、政策性费率变化、随工程变更后的工程量改变等。
5.2.3成本分析
运用挣得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一实际阶段的实际支出额与计划支出额进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目的下一阶段实施。
工程实施中以挣得值原理图中拟完成工程计划费用曲线作为比较基准控制曲线，在项目控制中至关重要，拟完工程计划费用曲线随着项目的发展是一条动态发展的曲线，当动态偏差费用<0时，工程实际投入费用大于挣得值，说明工程已超支，反之则节支。
挣得值对判断费用是否超支有着非常重要的作用，而且能对工程的最后总费用进行预测，从而实现对工程进度成本的动态控制。
5.2.4工程价款的计算及申请
工程价款的计算严格按照合同文件及国家、地方相关规定执行。
工程进度款的申请按当月实际完成的工程量进行结算，工程交工后办理决算。
该项目在投标阶段综合单价即已确定（固定单价合同），工程价款的计算主要取决于工程量的大小。因此，工程量计算的准确程度直接影响工程造价。项目领导班子将督促专业预算员对已完的工程量进行准确计算及审核。
对于增加或减少的工程量要及时做好记录及签证，并及时向总包，顾问提出增加工程价款的申请，经相关方审核确认并形成书面记录。 5.3成本控制
5.3.1建立成本控制组织
建立以项目经理为核心的项目成本控制体系
项目经理作为公司驻现场最高代表，是项目成本控制的责任中心，全面负责项目成本控制工作；负责成本测算、决策工作，主持
制定、审核项目目标成本、成本计划和降低成本组织措施计划；建立成本控制责任体系，并监督执行。
建立项目成本管理责任制
在项目成本管理过程中，强调“以人为本”的管理理念。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时候工作责任已完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成，甚至比较糟糕。为此，公司将建立成本管理责任制，对项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任进行规范，并作为一种制度加以贯彻，使项目管理人员都有这样一种意识：在完成工作责任的同时，还要为降低成本精打细算，为严格控制施工成本把关。
项目部将实行严格竞争上岗制度，对业务水平差，责任心不强，特别是利用职务之便谋取私利的人员坚决予以解聘。
5.3.2明确成本控制的依据 1）项目批准的概算成本； 2）项目分包招标文件；
3）与总包及业主签订的合同、协议及变更等； 4）施工成本计划； 5）项目进度报告；
6）澳门的《建设工程工程量清单计价规范》及有关文件；
7）市场的工程造价管理信息；
8)国家和澳门有关工程造价的相关规定。 5.3.3成本控制的原则
以成本控制目标为基准，实施各项经济措施和技术措施，结合各阶段经济性评价和纠偏，控制和降低成本，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制工程成本费用渗透到项目管理全过程。
5.3.4制定成本控制措施 成本控制流程如图所示
5.3.5技术措施
1）加强开工前审图，尽量减少变更；
2）认真编制确实可行的施工方案，确定技术先进，经济合理的技术方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；
3）加强质量管理，一次合格、减少返工，缩短工期、降低成本。
5.3.6经济措施
1）利用价值工程原理分析项目的功能组成情况和成本构成情况，使项目的施工计划方案既保证质量又能降低成本以提高项目的效益；
2）通过合同管理降低成本。在合同中强调对成本约束，规定降低成本内容。
3）降低采购成本。
4）按照成本估算计划，对费用发生的时间进行控制，严格执行工程进度款的支出制度，尽量减少资金成本。
5）对各分项工程进行阶段性评价，将实际完成费用与计划费用进行比较，进行成本分析，找出偏差，采取相应的措施，在下阶段施工中更好控制成本。
6）制定严格的洽商管理办法和施工索赔管理办法，根据合理的洽商变更及时调整成本额，防止不正确的、不合理的、未经许可的工程变更费用。对可能引起的成本增加进行预测，尽量采取一些预防措施，避免额外费用的发生。
7）加强财务的审核。 8）审核其它费用。
6项目进度管理
项目进度管理的总策略：
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