吉利并购沃尔沃的财务风险及防控论文正文(4)

规章制度和企业文化，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计显得尤为重要。再次，工会难题也困扰着吉利未来的经营。吉利允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，及不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队。沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件是中国企业难以适应的。瑞典是高福利国家，而中国制造业常以低成本著称，劳工政策比较宽松。完善的劳工制度将极大地加大吉利收购沃尔沃之后的运营成本，这其中隐藏着巨大的经营风险。并购后，若劳资双方不能迅速建立互信，不能有效处理好工会和企业文化融合等问题，新沃尔沃的运营就将困难重重。

3.2 后续财务风险的防控措施

3.2.1加强成本管理战略，防控后续资金链断裂的财务风险

吉利主要通过融资借债完成其杠杆并购，由于大幅举债，吉利公司资产负债率升至73.47%。并购沃尔沃之后，其资产负债率远远高于国际惯常的65%这一警戒线。鉴于高盛资本合伙人（GSCP）通过认购可转债及认股权证投资吉利汽车。吉利可以采取激励政策促使可转换债券、认股权证转换成股票。这有利于吉利减少负债、增加股权资本，也有利于资本结构的稳定，对预防财务风险也有重要的作用。要降低吉利的高资产负债率风险，就要求提高资金回笼速度。保持其现金流是资金链的关键，要扭亏为盈，这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量，通过详尽的成本测算出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏，以满足这些资本的回报诉求。吉利计划把沃尔沃在中国的销量增加到20万至30万辆，通过拓宽产品线，尽可能释放产能，最终实现盈利。

吉利在成本控制方面具有成功的经验，可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本。并购沃尔沃之后，可在中国增设配套工厂，增加沃尔沃在中国的采购，通过交易内部化，以改善现有运营业务的成本，最大限度降低采购成本。逐步提高吉利高端车型与沃尔沃车型零配件和系统的通用性。制定新的奖励考核机制，更好地提升瑞典现有管理团队的效率。通过在中国建立新的研发中心，以降低人力和开发成本。要盘活沃尔沃需降低其运营成本，不能单靠降低成本来实现，因为要保持沃尔沃的豪华车特性，需要大量的资金来维系，包括研发、经营、管理等费用。关键还在于扩大市场份额。吉利可以通过沃尔沃品牌带来的溢出效应，分享和利用沃尔沃某些专利技术，充分发挥沃尔沃的技术优势，降低本土品牌的研发成本，提升吉利本土品牌的质量和形象，扩大市场份额，实现集团的整体盈利水平。 3.2.2后续全方位整合财务风险的防控措施

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（1）品牌及市场转型战略

吉利汽车开始提出战略性业务转型，从低价向较高价轿车转移，增加投资于技术水平提升和品牌建设，将竞争重点由价格优势转向技术及性能领先。针对吉利运营下的沃尔沃，随着世界经济形势逐渐改善，可采用市场渗透战略。在原有产品和市场的基础上，需进一步提高产品质量、加强广告宣传，保持老客户、争取新客户，逐步提高原有产品的市场占有率，摊薄技术研发成本，形成利润。在巩固稳定沃尔沃现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场。吉利将沃尔沃引入国产后，如能注意增加更加时尚、活力、激情的国际化元素，在降低其销售价格，同时保持其豪华品牌形象和原有品牌的安全性能，其在国内的市场前景是光明的。吉利品牌目前属于低端，而沃尔沃却是高端品牌。为降低两个双方品牌之间的互相干扰，吉利和沃尔沃将各自独立运营。这是明智的选择。吉利要进入发达国家市场，对抗传统的竞争对手，要使其低成本结构优势最大化，可通过拓展沃尔沃曾经的客户群以及增加市场份额、整合两个品牌的海外分销渠道，给吉利品牌带来一定的溢出效应。提高产品质量、改进产品是提高吉利品牌形象的唯一途径。

（2）核心技术创新战略

根据资源基础观，技术是企业重要资源。吉利提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的总体战略，技术战略必须同总体战略保持一致。吉利所要解决的问题是如何积累、整合和激活企业独特的资源与能力，从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先。在这些要素中，自主创新是关键。并购沃尔沃的最主要的目的在于提高吉利的技术能力和品牌形象。通过对沃尔沃整体并购，可突破以往合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术。受制于知识产权特别协议，吉利只能获得少量沃尔沃的相关技术。因此，吉利的技术战略重点应该放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上。通过对这些技术能力的消化和吸收，可以使吉利在产品设计、研发和制造等方面少走弯路。另外，吉利汽车可通过与沃尔沃汽车在中国联合组建研发中心，同时与瑞典的研发实现全球化合作。联合中心的研发团队应由沃尔沃和中国本地的工程师组成，使其更贴近中国市场。吉利在高端车型方面可逐步与沃尔沃共享技术平台、车型共用平台，降低沃尔沃的研发成本，同时提升吉利的技术水平，实现在高端车型方面的技术协同效应。 （3）企业文化及工会关系战略

企业文化及工会关系应当适应和服从于企业战略。由于文化的整合需要一个过渡

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期，可将吉利和沃尔沃的管理人员交互安排到对方组织中，逐步实现文化的融合，并自然过渡到技术、管理、市场、产品方面的融合。为提高吉利的经营管理能力和适应不同文化环境的能力，吉利通过选派部分管理团队进入瑞典沃尔沃，介入管理，尤其是吉利的一些储备人才到沃尔沃学习，为未来沃尔沃以及吉利全球运营业务的高端人才做准备。

吉利在并购沃尔沃交易完成后，将组成新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。吉利允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，及不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队。允诺沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件。并购之后，保证并购后沃尔沃的品牌与运营独立性，以“无为而治”的方式，充分发挥原品牌的核心价值，可保持现有沃尔沃团队的稳定、维护沃尔沃品牌形象。况且吉利目前极缺乏具有国际市场运营经验和能力的人才，这种组织安排无疑是明智的选择。实现吉利集团的总体战略，需要对沃尔沃和吉利的组织结构实行逐步调整。聘请国际化的管理团队参与沃尔沃品牌的经营，同时完善沃尔沃的管理层激励机制和绩效考核。

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第4章 吉利成功并购沃尔沃的启示

吉利成功并购沃尔沃，作为中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案，也是中国车企首次成功收购国际豪华汽车品牌，改写了中国汽车业无独立豪华车品牌与核心技术历史。其受关注程度是可想而知的。本章通过对该案例整个并购过程中及后续整合财务风险防控措施的分析，得出一些启示，希望可以从中对我国企业以后的并购活动提供一些借鉴。

4.1 选择合理融资方式，降低融资风险

合理确定融资结构，应当将风险控制放在首位，然后考虑成本最小化，因为一旦融资失败或过度负债，将会导致企业并购的半途而废或财务危机，这样成本最小化也就失去了意义。并购融资结构中的自有资本。债务资本和权益资本要保持适当的比例，但在选择融资方式时要考虑择优顺序。首先应根据实际情况选择适合企业及并购项目的融资方式，然后还应该分析不同融资方式及融资结构安排对企业财务状况的影响。融资的顺序一般遵循先内部融资、再债务融资、最后权益融资的选择步骤。内部融资风险最小，保密性最好，费用低；债务融资速度快、成本低、保密性也高；其次，还应该根据企业自身的资本结构来决定融资工具的类型，也就是在财务杠杆收益和财务风险之间寻求一种平衡。最后，还要对融资工具进行设计，主要包括期限的长短、利息率的高低以及采取何种方式发行。

4.2 选择灵活支付方式，降低支付风险

并购企业可运用灵活的并购方式来减少现金支出，如采用卖方融资和以现金、股票、认股权证、可转换债券等多种支付工具的混合支付方式。也可结合自身能获得的流动性资源、每股权益的稀释、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收等情况，对并购支付方式进行结构设计，企业应立足长远目标，结合自身财务状况，采用现金、债务和股权等组合支付方式，以满足收购双方需要来取长补短，如果并购方发展前景好，并购后通过有效地整合可以获得更大的赢利空间，并购方可以采用以债务支付为主的混合支付方式，利用债务合理避税，降低资本成本；如果并购方自有资金充足，资金流入量稳定，且发行股票代价较大或市场上企业的股票价值被低估，并购方可选择以自有资金为主的混合支付方式：如果并购方财务状况不佳，资产负债率高，企业资产流动性差，财务风险大，并购方可采取换股方式，以优化资本结构。

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4.3 选择不同的保值工具，降低外汇风险

在外汇市场上运用货币互换及利率互换、远期利率协议、远期汇率协议、期货交易与期权交易等工具来减少因利率、汇率变动带来的利率风险和汇率风险，也可以在证券市场上利用股票期货或期权、股份指数期货或期权等交易工具来有效降低股票价格波动带来的风险。具体作法：（1）应用买进或卖出即期外汇,同时再卖出或买进远期外汇的方法。实际上是利用外汇汇率的时间差,作两笔外汇数额相同、方向相反的买卖。（2）应用“借款-即期合同-投资”的公式法。即跨国企业作为外汇债务人,可以先借入与应支出的外汇相同数额的本币,再以即期合同的方式,向外汇银行购买外币,然后在目标所在国投资市场进行投资,以赚取一定的投资收人,冲减一部分为采取避险而支出的费用。以避免远期外汇汇率上涨所带来的并购成本上涨的风险。（3）运用远期外汇买卖进行货币保值的方法。如果跨国企业在并购完成后进入运营中,作为外汇债权人,可以借助远期合同,创造与外币流入相对的外币流出来清除外汇风险。

4.4 增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性

杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合后目标企业未来的现金流量。降低杠杆收购的偿债风险，首先必须选择好理想的收购对象。一般而言，目标企业必须是经营风险小，产品有较为稳固的需求和市场，发展前景较好，才能保证收购以后有稳定的现金流来源。另外，目标企业的经营状况和企业价值被市场低估，这是并购企业不惜承担风险的动力，也是决定杠杆收购后能否走出债务风险的主要因素。其次，收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多，这样才能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。最后，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要，避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。

4.5 大力发展中介机构，提高并购成功率

在企业并购中，真实、准确、及时的信息可以大大提高并购企业行动的成功率。但是在实际中，由于资本市场不完善、信息不对称，给并购行动带来了一定的困难。因此并购企业应该聘请经验丰富的中介机构--包括经纪人、会计师事务所、资产、评估事务所、律师事务所等，对信息进行进一步的证实和筛选，并扩大调查取证的范围，减少估价风险。中介机构有专业的人才，科学的程序和方法，在并购中主要履行服务和监督职能，其服务和监督渗透到并购的全过程。（1）中介机构能比较独立对目标企

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