（三）员工进入公司必须佩戴胸牌；
（四）进出公司，员工必须刷卡（人脸识别系统）；
（五）员工不得无故在公司大门口逗留、聚集，以免影响交通和企业形象。 第十四条 内部关系 一、下行关系：要爱护下属
（一）树立为员工服务的意识，除提供良好的工作环境和工作条件外，还应创造一个充满活力、
互相尊重、互相支持、互相理解的工作氛围；
（二）言行一致、以身作则。要求下级做到的事，自己先做到；说到做到，重视承诺；
（三）尊重他人，平等待人，尊重员工就是尊重自己。不允许居高临下发号施令，不允许摆领导
的架子；
（四）注重沟通，多赞赏、多鼓励。对部下取得的微小进步，要及时给予肯定和赞赏。不要用粗
鲁的语言去埋怨、指责或贬低他人，对部下的缺点和不足，要举事实、讲道理，正面指出，不能批评过头；
（五）知人善用。要善于观察和发现部下的优点，要用合适的人做适合的事情；
（六）下达任务时要准确清晰、合理授权、主动支持、完全信任、任务下达后，要检查执行结果，
帮助部下总结教训；
（七）鼓励创新，对部下的意见和建议要积极听取、分析和采纳。对他人说话中合理部分加以肯
定或鼓励，不合理部分加以理性的分析和否定；
（八）主动关心部下的工作、生活、家庭情况和情绪变化，对员工反映的问题，要关心并尽量协
助解决；
（九）鼓励部下表达自己的想法；
（十）要勇于承担领导责任，不能推卸责任也不要包庇袒护。除进行必要的分析处理外，还要做
好总结教训；
（十一）要做育人型领导，正确引导，积极培养，建立高效团队并带领部下达成目标； （十二）处事要客观、公正，不能偏听偏信。 二、上行关系：要尊重上级
（一）任何时候都要以公司利益、效益为重，服从主管人员的指挥；
（二）部下可以提出与领导不同的意见与想法，当领导做出决策后，应积极服从，认真执行。对
领导要有信心，要相信领导的决定是经过深思熟虑的，不要评头论足； （三）对于领导下达的任务，要清楚了解领导的意图后再有效执行，并及时反馈；
（四）要创造性地工作，不仅要保质保量完成任务，而且要尽可能地考虑到各个细节，提出合理
化建议或更佳的解决方案；
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（五）对领导的指示和命令要积极接受，对提醒和批评要理解；
（六）开展工作应按规定的工作流程进行，不得随意更改。如有更好的优化方案，应提出合理化
建议，经采纳后使用；
（七）维护领导威信与形象。客户在场时要当好配角，突出领导；开会时要积极发言；给领导提
批评意见时，要注意场合；
（八）对待工作，要做到领导在与不在一个样，不能阳奉阴违或敷衍塞责； （九）要勇于自我批评，承担责任，不为自己的行为或失误找借口；
（十）调整好心态，禁止产生讨厌自己上级领导的情绪，禁止顶撞自己上级领导的行为。 三、平行关系：要宽容同事
（一）同事间要有礼貌、多宽容、多理解、多关心、多沟通。要以诚相待，当同事在思想上有困
惑或在生活上有困难时，应尽力支持，真心帮助；
（二）与同事共事，要相互监督，合理竞争，更要精诚合作，发扬团队精神，主动沟通； （三）在工作中，要积极帮助他人工作，对待边缘性工作或职责中未明确规定的工作要积极承担，
不允许互相推诿。如有发现，将追究双方的责任；
（四）对他人工作上的不足应友善的指出，提供合理建议，不允许指手划脚、越俎代庖； （五）切忌牢骚满腹、强辞夺理、推卸责任，而不自我反省；
（六）发生冲突时，首先要保持冷静，再进行客观分析，自我反省，问题难以解决时，求助上级；
多做建设性工作，避免类似事件再次发生；
（七）岗位调动交接工作时，调动双方必须积极配合，将交接物品、相关文件资料、名片、未完
成工作的要求与进展情况等做详细交待，以便对方尽快开展工作。
第十五条 学习思考
一、主动学习和接受中油天宝企业文化，参与企业各项有意义的活动。学习和了解公司的历史、现状
和企业目标；
二、不要自以为是、骄傲自满，要总结工作经验和教训，更要对以往经验加以提升完善，努力学习竞
争对手、兄弟企业的优点和长处；
三、树立正确的人生价值观、坚持终身学习，不断提高对事物的认识深度，增强对事物的辨别力和判
断力。切忌工作无目标，做到哪里算哪里。 第十六条 工作方法 一、请示报告
（一）在权责明确的基础上，按照下级服从上级、个人服从组织的原则，逐级请示报告； （二）请示的事项一般指以下几种：
1、超越工作权限，需领导指示的事项；
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2、有重大分歧或主管人员不便决定，需领导裁决的事项； 3、遇到特殊困难，需领导帮助解决的事项； 4、其他需要请示的事项。 （三）报告的事项一般指以下几种：
1、阶段性或某一单项任务的工作计划、进展情况、工作效果等； 2、本部门的重要活动、重大事项、发生的重大事故； 3、领导交办事项的落实情况；
4、工作中需注意的倾向性问题及经验教训； 5、其他应该让领导了解或领导希望了解的事项。 （四）请示报告工作应注意的事项：
1、请示报告要简明扼要、有条有理，可视情况以书面或口头形式进行；
2、请示报告工作应按逐级负责的原则，一般不得越权，不得多头请示报告；特殊情况可以越级或向总经理直接报告，比如员工有权利也有义务报告被掩盖的管理漏洞和问题（如质量问题、安全问题、违纪投诉等）；
3、对下级请示的事项，一般应在三个工作日内予以明确答复，超过规定时间给工作造成损失的，要承担相应责任；
4、向总经理的请示报告一般应以书面形式，由行政人事部转呈，经总经理批示后，由行政人事部负责传递、催办，责任部门应将办理结果以书面的形式呈交总经理。
二、处理事务
（一）PDCA循环方法（Plan：计划、Do：执行、Check：检查、Action：反馈或完善） （二）制订计划的5W1H法：
·Why------为何制订此计划，目的是什么？ ·What------具体措施是什么？ ·Where------何处执行？ ·When------何时执行？ ·Who------何人执行？
·How------执行步骤，如何执行？ （三）制订有效目标------SMART原则：
·Specific（明确的） ·Measurable（可量化的） ·Achievable（切实可行的） ·Result-oriented（注重结果的）
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·Time-limited（有时间限制的） （四）问题的应对
·先要仔细分析问题并寻找解决方案；
·向同事或上级求助，听取专业意见，寻求解决办法；
·及时向上级反映问题，切勿因盲目自行决断或隐瞒问题而造成重大损失；
·紧急事件必须紧急处理，不允许先追究责任，要在最短时间内找出问题根源。并果断采取有效的、具体的措施，避免事态扩大或恶化，尽可能挽回损失； ·事后应总结经验教训，保证同类问题不再发生。
三、商务写作
（一）工作报告要简明扼要、实事求是、客观全面、条理清晰、有横向纵向、有事实依据、有具
体内容；
（二）工作计划应包括明确的目标、内容、措施、责任人、进度安排、费用预算明细、需要支持
的方面；
（三）工作目标要文字简短、重点突出、易懂易记；
（四）工作总结应包括取得的成绩、不足的方面、经验和教训、想法和建议； （五）书面报告要注意格式排版，要求清楚、美观、大方。 四、有效沟通
（一）沟通的关键是真诚； （二）沟通是理解，更是宽容； （三）沟通是尊重，也是认同； （四）同理心的倾听，以双赢为原则； （五）换位思考； （六）讲究沟通艺术。 五、及时反馈
（一）在执行过程中，员工应及时反馈，有约定回复期限的，应在约定期限内回复。未按规定执
行者给予一般违纪处理。
（二）员工应具备较强的敏锐性，如在执行过程中，意识到决策有问题，必须立即向部门经理沟
通，并为领导提供决策帮助。在紧急情况下当部门经理联系不上时，可与副总或总经理汇报后做出决策。
六、情绪自控
（一）改变不了环境，就改变自己的心态：“山不过来，我就过去”； （二）生气不如争气，心动不如行动。
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七、时间管理
（一）时间管理原则：掌握轻重缓急，抓重点和紧急的事情。 （二）分清轻重缓急的ABC法则：
A型：必须做的------重要并且紧急的事；
B型：应该做的------重要或紧急，但不是既重要又紧急的事； C型：可以做的------不重要也不紧急的日常事务。 （三）必须清理的垃圾时间：
上班后半小时------吃早点； 下班前半小时------电话约会。
第十七条 我们的基本信念
一、看重自己：以自己的能力和绩效，让主管给予公正的加薪和升迁机会，恪遵公司与上级指示，彻底与他人合作解决问题。
二、以客为尊：知道客户需求，不强销商品，帮助客户以最好方法，感受出本公司的商品和服务的差异性。
三、追求卓越：我们必须率先开发新产品，注意观察公司内外部的进步和发展，只要符合自己需要的地方，则随时引进，利用最进步的设计结合我们的智慧，提供顾客需求的商品和服务。
为了达到上述三大方针，我们对公司要开创更多获利机会，使企业成长；我们要以公平、公正态度对待顾客；我们更要以模范市民的姿态，担负起社会应尽的义务，以创造更美好的未来。
我们尊重人，公司内本就没有一个闲散的人，我们更乐意去接受职务或单位调动，以体验更多更新的知识和经验，我们当然期待接受更多的充电训练以扩大服务的领域和空间，做个有朝气的企业人。 第十八条 我们的工作准则
一、工作开始前，必须一切准备就绪。
二、随时保持公司内之清洁、安静、并以快乐的以心情与和谐的气氛服务同事或顾客。 三、工作时应聚精会神、态度谦和、礼节周到。
四、每位顾客进到本公司，应立刻亲切招呼，导引其进入最佳位置。 五、 注意工作枱或柜台和桌面之清洁、卫生和整齐定位之摆设。
六、 注意顾客离去时，是否带齐所携物品，若有遗失应妥为保管并告知顾客。 七、 处理交办事务，应有条不紊，凡事注重大体、顾全大局，以企业利益为优先。 八、 勤劳节俭，养成刻苦耐劳之美德。
九、 尊重群体生活，注重自我启发随时掌握工作中学习的机会。 十、相见道好、失礼道歉、受助道谢、成功道贺、拜托道请、告辞道别。
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