海尔案例分析(5)

二、海尔案例具体分析

预算控制：根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的

生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。

“预则立，不预则废”。海尔认为多算胜，少算败。

海尔T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。

海尔公司从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。海尔一般按产品、区域市场或消费群为各经营进而根据这些费用来编制企业生产销售的预算表，使海尔在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，从而为调整海尔活动指明了方向，为协调海尔内部各部门活动提供了依据。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

海尔以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算治理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性治理”转向“定量治理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业

内部成本费用控制体系，调整治理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。海尔强调，全面预算要从三项治理上下工夫。一要加强工程项目治理，把好三个关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要加强物资资产治理，建立统一的库存物资治理体系，完成固定资产清账和处理工作，落实固定资产治理责任；三要加强欠费治理。在此基础上，通过MIS系统预算控制治理功能，实现预算工作的“系统化、扁平化、信息化、精细化”。

生产控制：控制活动贯穿于企业生产活动的全过程，管理人员需要对原材

料、零部件、劳动力等投入进行控制，需要对企业系统的转换盒运营进行控制，也需要对有形的产品或无形的劳务进行控制。

对供应商的控制：对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。

海尔集团的采购管理创新。2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革。改革后的采购事业的职业责主要是负责供应商采购所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。

库存控制：主要为了在保证经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从而根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定够减少了库存的同时也降低了对现金流的需求，也降低了订购成本。

质量控制：全面质量管理师以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。

海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷。优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔在上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人把下道工序当作用户，质量指标日益提高。有效的避免了废品的产生。从一定程度上降低了生产成本。

财务控制：海尔财务管理经验

（一）海尔财务管理的主基调(速度、创新)； （二）努力实现运营资本为零；

（三）财务管理服务与财务闸口职能并存(互相矛盾又互为补充) ； （四）建造财务数据运转的高速公路(打造财务“芯片”) ；

（五）费用控制如何实施全面预算(事前预算管理。有预算才有支出，无预算无支出)；

（六）投入产出管理与制造竞争力（事中成本、费用控制管理）；

（七）借助“T”模式和“信息化日清”， 自动取数、自动生成，保持“数据”的客观公证 。

综合控制：随着竞争的加剧和经营复杂性的提高，现代企业需要进行控制

的组织层面越来越高，所要控制的活动范围越来越广，需要企业采取综合的方法对企业运营的整个过程进行控制。

标杆控制：是以在某一项指标上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法。

海尔引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。海尔始终以世界家电行巨头为标杆，不断学习。全面调整经营战略战术，提高企业的核心竞争力。

平衡积分卡控制:由于企业的发展依赖于内部和外部因素的结合，要求企业平衡企业的各个方面。兼顾战略和战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

海尔将战略置于核心地位。在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。使战略目标在各个经营层面达成一致。促使短期成果和长远发展的协同和统一。把财务、客户、内部经营、学习成长想结合。促使企业和谐发展。始终把：要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？要满足股东和顾客的要求，我们擅长什么？要实现我们的愿景目标，我们向顾客展示什么？要实现我们的愿景目标，我们如何保持变革和进步的能力？这四个问题完整的阐述。

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