海尔案例分析(3)

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

●多元化战略目标（1992年—1998） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略目标（1998—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 ●全球化品牌战略目标（2006年— ）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

通过对海尔集团的内外环境分析知，海尔集团的战略目标是：全球化品牌战略。

海尔领导

不断创新，以人为本：新经济时代的领导理念——以海尔为例摘要：从领导学的意义上看，海尔集团取得辉煌成就的根本，在于其领导理念的先进性。本文通过对海尔集团的领导实践进行分析总结，认为二十一世纪的领导理念在于“不断创新、以人为本”。

在新经济时代，领导作为人类一种古老的社会性行为将表现出怎样的特征？世界上各类组织的领导理念又会有怎样的新变化？这些都是非常值得我们探讨的问题。笔者认为，二十一世纪的领导理念是“不断创新、以人为本”。这里的创新不单是技术和产品上的创新，更是领导对企业文化、企业管理的创新。以人为本也不是简单的倚重人才，而是在企业中创造尊重个人、发展自我的环境。创新和人才是推动新世纪企业取得成功的两个车轮，创新的基础在于人才，而培养和塑造人才的目的在很大程度上也是为了使他们拥有创新的思维和方法，能够为企业提供新的观念、新的技术以支持组织的进一步发展。以下将以中国著名企业海尔的领导实践来说明这一观点。

一,海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。 海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终占据国内执牛耳的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为本”。正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。

美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。” 海尔成功之后，许多中国企业开始仿效海尔的成功经验，但往往学不像，甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导资质。首先，他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其次，他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业，也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次，张瑞敏有着独到和超前的眼光，当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时，他却可以做出“砸冰箱”的惊人举动；当其他企业还在痴迷技术方法的改进时，他已经在关注西方的管理革命，并将文化管理引入海尔的经营管理实践。对管理的重视和提高使海尔拥有了坚实的管理基础，远大的目标给海尔以强大的激励，而富于中国传统智慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明的特色，立于不败之地。这三方面的独到之处，使张瑞敏在与他同时代的企业领导人中独树一帜，也直接促成了海尔今日的发展。可以说，张瑞敏的成功领导是海尔最值得称道的经验。

二，领导人自身的素质固然重要，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念贯注到企业的经营管理当中。作为一名企业家，张瑞敏的成功之处在于他把“不断创新，以人为本”的领导理念融于各种领导行为之中，在海尔集团内部形成了良好的氛围，从而推动企业取得一个又一个的成就。张瑞敏的创新活动首先体现

在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”张瑞敏在理念上的创新非常多，下面举一例说明:人才理念——“人人是人才，赛马不相马”。海尔认为它的职工人人都是人才，不存在什么学历和出身的区别，只要能表现出自己的价值，为企业带来效益就都是人才。对海尔来说，每个员工都有他的长处，企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质，并根据他们各自不同的特长，配置到不同的工作岗位上，最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，海尔实行的人才选拔机制与众不同，即“赛马不相马”。这是一种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新，特别是“赛马不相马”，它依靠人才之间的竞争来判断人才，而不是仅凭“伯乐”的“一相定终身”。“赛马”不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性，还避免了“伯乐”的局限性，以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响，可谓一举数得。“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益，集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围，有力地推动海尔不断前进。

除了在企业理念上有所创新外，张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度和系统化的激励机制。

管理学的各种理论以及管理实践中的制度，都建立在对人性的假设基础之上。海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，在复杂人的假设基础上，建立了系统化的员工激励机制，满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果，使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说，一是鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值；二是设立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励，真正激发员工的事业心。再次，海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动：一是劳动竞赛与班组升级达标；二是合理化建议与课题攻关工程；三是岗位轮换与内在激励。最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度，满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得一提的是，海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性，这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。

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